項目管理泛泛談2006-04-29

一、研究項目管理的意義 項目管理是一個范圍比較大的課題。由于快速的市場變化，大量的創(chuàng)新工作，當前企業(yè)中越來越多的工作都可歸為項目管理的范疇。這樣，一方面企業(yè)如果能夠認識和掌握項目管理的一般規(guī)律和技能，無疑會極大提升企業(yè)應(yīng)對市場競爭和變化的能力；另一方面，由于項目管理幾乎無所不包，...

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構(gòu)造情境化知識管理體系2006-04-29

早在20世紀80年代，以美國麻省理工學院教授彼得圣吉（Peter M．Senge）為代表的學者，開始致力于學習型組織的研究。以此為起點，屈指算來，知識管理也已經(jīng)走過了20多年的漫長歷程。雖然隨著知識管理理論在實踐中不斷升華，同時IT技術(shù)的導入又大大提升了知識管理的可操作性，但一直...

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授人以魚，還是授人以漁？2006-04-29

“授人以魚”還是“授人以漁”？相信大家對這個題目一點都不陌生，對企業(yè)來講，當然希望二者都要兼顧。筆者認為往往“授人以漁”比“授人以魚”更加重要，而且如果“授人以漁”這個環(huán)節(jié)做不好，基本上“授人以魚”也不可能真正做得到。 一家企業(yè)找到咨詢公司的時候，往往是企業(yè)意識到或已經(jīng)遇到了一...

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外包IT項目如可做2006-04-29

外包是一種合同協(xié)議，組織提交IT部門的部分或全部控制給一個外部組織，并支付費用，簽約方依據(jù)合同所簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，提供資源和專業(yè)技能來交付相應(yīng)的服務(wù)。 外包不僅僅是一個成本決策，也是有效管理的戰(zhàn)略決策。服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)可持續(xù)性、控制步驟、競爭優(yōu)勢、技術(shù)知識等都是外包服務(wù)要考慮...

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探索外包項目開發(fā)的管理2006-04-29

項目外包有很多優(yōu)點，但最主要的一點也許并不是為了降低開發(fā)成本，而是為了解決企業(yè)內(nèi)部人力資源的限制，使得企業(yè)不用招聘新員工就可以上馬大型項目。本文作者在項目管理方面有十多年的實踐經(jīng)驗，他將為我們舉例說明曾經(jīng)面臨的困境，接著條分縷析找到原因并指出解決方法。 一次失敗的經(jīng)歷 ...

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對軟件項目中產(chǎn)生的需求進行分級管理 2006-04-28

客戶的需求是否應(yīng)該得到滿足？軟件工程是否目的就是滿足客戶的需求？這個問題看來是無法加以回答的，因為，它沒有提供兩個基本的解釋，其一：客戶 的需求即算從客戶的利益立場出發(fā)，是不是合理的？其次，客戶的需求有多大程度上是必要的？還是只是一種個人的喜好？ 如果說對于商業(yè)客戶來說，在項目開...

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企業(yè)業(yè)務(wù)軟件工程項目和商業(yè)軟件產(chǎn)品項目上項目需求管理的不同 2006-04-28

企業(yè)業(yè)務(wù)軟件工程項目和商業(yè)軟件產(chǎn)品項目上項目無論是需求重點，實現(xiàn)方式，項目管理等方面都有極大不同?，F(xiàn)在的軟件工程有關(guān)研究并沒有關(guān)注此中的區(qū)別，實際上，其中絕大部分還集中在較簡單的產(chǎn)品項目上。對于需求變動要大得多的企業(yè)軟件項目來說，對需求進行分級管理是非常必要的，也是生死悠關(guān)的。企...

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企業(yè)管理模式：從項目管理到企業(yè)項目管理2006-04-28

企業(yè)項目管理(Enterprise Project Management，EPM)是隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等長期性組織中的廣泛運用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。要認識企業(yè)項目管理，我們必須先認識項目和項目管理。 一、項目及項目管理 項目是為了在預定進度和...

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滿分的項目經(jīng)理2006-04-28

項目要能順利執(zhí)行其實并不簡單，如果又渉及多個單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認證，只是證明個人具備了項目管理的基本功夫，距離實際運用其實還有很大的一段距離。 以下是一位項目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來看項目經(jīng)理的工作： 以上只是項目經(jīng)理工作的片段，...

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流程化管理平臺 Ipedo企業(yè)項目管理解決方案2006-04-28

經(jīng)歷了轟轟烈烈信息化基礎(chǔ)建設(shè)后，我們看到目前很多電力企業(yè)雖然已實施了各種信息管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)通常構(gòu)筑在不同的平臺之上，系統(tǒng)間缺乏良好的信息溝通。導致雖然有許多系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，但這些系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不能共享，無法達到IT技術(shù)真正有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，和領(lǐng)導層全局把握企業(yè)的運做。如何提高...

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建設(shè)工程項目管理規(guī)范問答2006-04-28

問：項目竣工驗收階段管理應(yīng)按什么程序依次進行？ 答：施工項目竣工驗收的交工主體應(yīng)是承包人，驗收主體應(yīng)是發(fā)包人。竣工驗收的施工項目必須具備規(guī)定的交付竣工驗收條件。竣工驗收階段管理應(yīng)按下列程序依次進行：竣工驗收準備；編制竣工驗收計劃；組織現(xiàn)場驗收；進行竣工結(jié)算；移交竣工資料；辦理交...

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管理需要解決的矛盾2006-04-28

(1) 系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理方法的矛盾 系統(tǒng)管理方法與傳統(tǒng)管理方法的矛盾主要表現(xiàn)以下六個方面： 首先，決策和解決問題的時間基點和觀念·時間哲學是面向過去還是著眼未來；是維持現(xiàn)狀還是主動變化；是當機立斷還是緩慢行動 其次，面臨問題時思維方法的廣狹性和深淺性。系統(tǒng)哲學是從...

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建立與國際接軌的中國項目管理體系2006-04-28

隨著中國加入WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，以及開放領(lǐng)域進一步擴大，跨國公司進入我國數(shù)量也隨之增多。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2004年底，全球最大的500家跨國公司中已有近450家在華投資?？鐕咀鳛橹R創(chuàng)新的主要載體，項目管理是其實施管理的最主要手段。為加強我國企業(yè)的競爭力，同時也為適應(yīng)愈來...

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建立和完善國際工程總承包項目信息管理2006-04-28

實施國際工程總承包（FEPC）項目管理過程控制，總承包商項目經(jīng)理部與業(yè)主、工程師、設(shè)計、供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、政府、金融、保險等各方需要不斷地進行信息交流，不僅關(guān)注工程進度、質(zhì)量、環(huán)境、安全、成本等問題的解決，也關(guān)心工程建設(shè)與相關(guān)方所發(fā)生的各種關(guān)系的動態(tài)信息，這些信息直接影響到工程建...

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項目管理工具的特性2006-04-28

我最近負責設(shè)計一項專職人員工作流程自動控制系統(tǒng)。這項工作讓我了解到要想獲得任何一個項目管理過程的所有的重要方面有多困難。每當我開始想象我理想的項目管理(PM)工具時，我總想設(shè)計現(xiàn)有的項目管理(PM)工具所不具備的功能。 這里是一些項目管理(PM)工具在常規(guī)情況下所不提供的功能：...

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項目管理的主要控制要素2006-04-28

摘要：項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本／進度進行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本／進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本／進度綜合控制中推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術(shù)...

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在愛與恨的邊緣－－淺論ERP實施過程中客戶關(guān)系的處理2006-05-15

行內(nèi)有一個形象的比喻：在合同簽訂之前，咨詢方與客戶在談戀愛；簽訂合約之后，好比兩口子拿了結(jié)婚證，要開始過日子了。既然是兩口子過日子，就難免磕磕碰碰，吵嘴絆舌，以至于大吵大鬧。這個比喻非常形象，用來類比ERP實施過程中客戶關(guān)系的在恰當不過了。ERP實施過程中必備行業(yè)知識和軟件的了解...

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一位獨立軟件工程師的困惑2006-04-27

作為一個獨立軟件工程師，Tim Roberts 被排除在了信息技術(shù)服務(wù)的外包之外。或者是他這樣認為的。在長達14年的合同里面，Roberts 成功地與大型企業(yè)們確立了長期的提供IT服務(wù)的合同，從項目的管理到開發(fā)。其中有一個合同長達7年之久。另一個項目持續(xù)了6年。但是現(xiàn)在這種情況再...

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淺談項目可行性論證2006-04-27

multi-sensor提供經(jīng)濟全球化的二十一世紀將是項目林立的時代，項目的成敗將對國家、地區(qū)以及企業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。每個項目的全過程都經(jīng)過啟動、成長、成熟、終止四個階段。導致項目失敗的因素眾多，但隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和知識經(jīng)濟的到來，項目概念與選擇階段的諸因素將會對項目...

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關(guān)于項目建議書和可行性研究2006-04-27

項目建議書和可行性研究是項目前期兩個不同的階段。項目建議書又稱立項報告，往往是在項目早期，由于項目條件還不夠成熟，僅有規(guī)劃意見書，對項目的具體建設(shè)方案還不明晰，市政、環(huán)保、交通等專業(yè)咨詢意見尚未辦理。項目建議書主要論證項目建設(shè)的必要性，建設(shè)方案和投資估算也比較粗，投資誤差為
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