經歷了轟轟烈烈信息化基礎建設后，我們看到目前很多電力企業(yè)雖然已實施了各種信息管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)通常構筑在不同的平臺之上，系統(tǒng)間缺乏良好的信息溝通。導致雖然有許多系統(tǒng)和數據，但這些系統(tǒng)中的數據不能共享，無法達到IT技術真正有效地支持業(yè)務的發(fā)展，和領導層全局把握企業(yè)的運做。如何提高自身的競爭優(yōu)勢，使業(yè)務規(guī)范、持續(xù)運轉?對市場變化做出敏捷的反應?人員變動知識流失，如何確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?這些問題日已成為電力企業(yè)關注的焦點，而信息技術的應用成為解決問題的關鍵所在。
面臨問題
企業(yè)按照業(yè)務職能劃分的制度將各個部門劃分成獨立的業(yè)務模塊，各部門之間協調困難，電力企業(yè)同樣如此。身處專業(yè)和職能分割中的中層管理者無法獲取整體信息;部門間、分公司間以自身利益為中心影響到了電力集團整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。最終出現“任務多人負責、最終無人負責、計劃被拖延、執(zhí)行成本增加”等現象。
歸納電力企業(yè)主要面臨的問題:
1) 缺乏以項目執(zhí)行過程貫穿組織業(yè)務的項目管理，跟蹤，報告，跨部門工作的系統(tǒng);
2) 項目多，無法有效的管理和監(jiān)控;
3) 企業(yè)和員工間知識經驗無法共享、積累，項目經驗的重用性不高;
4) 業(yè)務和流程管理脫節(jié)，跨部門協調困難;
5)領導無法實時了解企業(yè)狀況，決策缺乏基礎支持;
需求特點
首先，企業(yè)項目管理已成為整個組織的管理理念。電力企業(yè)通過一系列同時進行的項目來實現，如企業(yè)戰(zhàn)略項目、業(yè)務項目、組織改革項目、以及傳統(tǒng)的開發(fā)項目，對項目采取系統(tǒng)的方法達到管理高度。企業(yè)可將營銷計劃、廣告活動、大型宣傳活動、新產品投放、產品開發(fā)、行政管理都看作是項目，并利用項目管理方法高效完成。通過項目化的理念和方法將運作轉化為有具體目標、預算、進度和控制的項目，確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標。對快速發(fā)展和業(yè)務日益多元化的電力企業(yè)實施項目管理無疑是最佳的解決方案。
其次，針對每個電力項目中涉及產品技術、解決方案、情報、工程成敗經驗，項目組成員的技能、經驗、智慧等知識應該是企業(yè)的核心，對這些知識進行開發(fā)利用，有效的積累、管理和共享是電力企業(yè)又一重要的需求。
電力企業(yè)往往是同時開展多個項目，各個項目經理關注單個項目目標的完成，而整個組織沒有一個整體項目運作平臺，實時監(jiān)控項目群的情況，這樣就不可避免發(fā)生各種沖突，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個組織的目標卻未能實現。缺乏對整體項目的知識管理運作平臺，結果無法有效實施項目管理。項目型企業(yè)需要在企業(yè)范圍內提供項目知識管理的有效實施平臺，建立一套與項目管理相適應的知識管理體系，使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求。
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