…需求范圍界定不清，計劃不充分，用戶參與不足，缺乏領導支持，技術問題等成為我們項目的主要風險事件，事實表明，這種做法非常有效。特別是客戶方面，我定期把風險事件列表EMAIL給客戶方負責人李某，為了能盡快落實未明晰的客戶需求，我與客戶方負責人李某進行了面對面的溝通，通過一番利弊關系的陳述，達成了盡快明晰懸留部分需求的共識，需求問題很快得到解決，項目組整體信心十足，積極性和責任感增強，公司領導方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關心，特別是公司胡總開始頻繁的出現(xiàn)在項目組每周的進度評審會議上，他們也開始擔心因?qū)椖恐С植粔蚨鴮е马椖渴 ?
3. 實施階段進行進度的跟蹤和控制，必要時調(diào)整進度表。
實施階段要進行進度的跟蹤和控制，在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細的工作進度表，在確定每項任務時都確定了該任務的工作量，開始時間，結束時間，持續(xù)時間，同時要讓每個小組成員都知道自己承擔的任務時間表，根據(jù)自己的任務制定詳細的工作計劃.
工作日志是了解每個小組成員工作情況的最好方式，我要求每個小組成員都要對自己的工作情況做日志，詳細記錄自己每天的工作。在每周5下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS 提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務進度情況和下周任務計劃做出匯報，報告要嚴格按照百分比量化任務完成的情況，因為PMIS只提供具體的百分比選擇，每個小組成員都要對自己的總結報告做出負責，我把各項任務實際完成數(shù)據(jù)輸入到項目進度計劃中，Project自動完成甘特圖的繪制，通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進度績效，隨時了解項目進度,并確定是否調(diào)整下一階段的進度計劃,
在本項目中，為保證項目快速完成，在定義甘特圖任務的依賴關系時，我在沒個任務的任務信息對話框中“前置任務”一欄中的“延閣時間”我填入10%，也就是說當任務完成90%的時候就可以結束轉(zhuǎn)入執(zhí)行下一任務，因為本項目的所有人員幾乎是全程參與，我所以不是很擔心，每個任務遺留的少量問題，在下一階段每人去負責解決。
航空票務系統(tǒng)在12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關部門的一致好評，對項目的滿意度較高。項目成功很大程度歸功與在項目各階段的對進度和成本的有效管理和控制，沒有進度管理，項目很難如期交付，對項目質(zhì)量，進度，成本三大目標的實現(xiàn)有巨大的風險。
通過此次項目開發(fā)，我也發(fā)現(xiàn)了一些問題和不足：
1. 項目實際工作量與項目計劃工作量有較大偏差，看來還是受到缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)或者經(jīng)驗數(shù)據(jù)不夠精確的影響。
2. 團對成員的協(xié)作程度不高，未最大限度的發(fā)揮團隊的凝聚力，這說明在溝通方面我還做的不夠，我的項目管理軟技能需要進一步提高。