管理數(shù)以百計的IT項目并不是一件非常容易的事情，一些管理策略，例如項目組合管理project portfolio management (PPM)能夠在某種程度上減輕CIO的負(fù)擔(dān)。具體來說，CIO不得不客服時間上和項目細(xì)節(jié)上的束縛，因為有太多的項目，他們不能對一個組合中的所有項目進(jìn)行了解。但是，管理一個組合，并且對每一個組合中的項目決定它的合適的預(yù)算是可行的。一個CIO也許能夠從預(yù)算的角度對100個大約花費$1 billion的項目進(jìn)行審查，而不是對成百上千個項目逐個的去了解。
PPM不像其他的方式，它允許CIO們積極的參與進(jìn)來，在保持一個美好的前景的基礎(chǔ)上，來最大化他們IT投資組合的價值，從這個方面上來看，PPM是一個獨一無二的方法。IT計劃和投資基金很相象；舉例來說，計劃由許多項目來組成，每一個項目都對整個IT計劃的目標(biāo)加以支撐，這和投資基金中的股票和證券非常相象。
像基金經(jīng)理一樣管理IT項目組合
IT組織不得不像基金經(jīng)理對待客戶那樣對待他們的商業(yè)伙伴：確定組合的目標(biāo)，同時也要確定和這些目標(biāo)相關(guān)的投資。
以下是一個現(xiàn)代投資銀行的例子，涉及到每年IT項目組合的選擇和計劃的過程。
在開始計劃的過程中，CIO們和他們的商業(yè)伙伴CEO們進(jìn)行開會討論，來了解他們的IT項目組合的目標(biāo)和可用的投資額度。像基金經(jīng)理一樣，CIO們應(yīng)該選擇那些能夠和客戶目標(biāo)的優(yōu)先級和投資額度相匹配的IT項目。這是一個二元的選擇過程，在目前的資金和員工的資源條件下，只能選擇A或者是B？
在開始計劃的時候，CIO們不能確切的知道他們最終能夠進(jìn)行多少投資。在我們這個投資銀行的例子里，CEO將按照最優(yōu)的觀點，認(rèn)為今年的IT預(yù)算最好是比去年增長20％。這個預(yù)算方案最終由CEO拍板定案。然后公司的CIO將會按照公司CEO對企業(yè)目標(biāo)優(yōu)先級的界定來分配手中的IT預(yù)算。
在CIO們需要知道他們的商業(yè)伙伴的目標(biāo)的時候，企業(yè)的CIO也同時需要知道如何對這些商業(yè)目標(biāo)劃定優(yōu)先級。在企業(yè)的CEO已經(jīng)決定了公司下一年度的預(yù)算的時候，這將有助于企業(yè)的CIO決定所得到的IT預(yù)算的投向所在。
企業(yè)的CIO在和CEO會面之后，他們削減了預(yù)算－在大多數(shù)情況下，不會完全削減預(yù)算－使IT方面的預(yù)算能夠和企業(yè)整體的預(yù)算和企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)先級相匹配。當(dāng)CIO削減預(yù)算的時候，這通常意味著組成整個IT計劃的項目需要從原有的計劃中被刪除。
具體來說，當(dāng)CIO決定削減衍生品全球交易平臺項目的預(yù)算的時候，大約削減15％，負(fù)責(zé)這個項目的執(zhí)行人員必須執(zhí)行這個決定。CIO決定整個項目的預(yù)算情況，執(zhí)行人員則負(fù)責(zé)整個IT項目中的哪個項目被削減。執(zhí)行人員清楚IT項目的細(xì)節(jié)，CIO工作在項目的計劃層面，并通過有效的方式，把策略上的預(yù)算決定落實到具體的實施中去。
在許多組織中，企業(yè)級CIO和各個商業(yè)單元的CIO發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常陷入一個令人苦惱的，耗費時間的，沒有盡頭的削減預(yù)算，再次削減預(yù)算，和重新對投資的優(yōu)先級進(jìn)行評級的怪圈。