目標(biāo)、成果、績(jī)效，這幾個(gè)詞意思相近，但又有很微妙的區(qū)別。
目標(biāo)管理，又被稱(chēng)作成果管理，也有人稱(chēng)之為績(jī)效管理。
目標(biāo)管理有三段，一般重點(diǎn)在兩端，績(jī)效不清抓中段。
非要辨析其中的不同，多費(fèi)口舌不說(shuō)，實(shí)際意義并不大。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)很明顯，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)清晰之后，企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利也隨之清晰，考核和激勵(lì)也相對(duì)容易很多。
相信實(shí)踐過(guò)目標(biāo)管理的企業(yè)，對(duì)此會(huì)有深刻的體會(huì)。目標(biāo)管理有缺點(diǎn)嗎，當(dāng)然有，而且不小。對(duì)目標(biāo)管理最大的詬病，是說(shuō)實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)，很容易陷入績(jī)效主義的泥潭，公司上下唯績(jī)效是圖，沒(méi)人顧及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，更別說(shuō)種種非物質(zhì)利益了。這種情況確實(shí)存在，但是平心而論，唯績(jī)效是圖和目標(biāo)管理沒(méi)有必然聯(lián)系。最多只能說(shuō)，這個(gè)企業(yè)制定的目標(biāo)不合理。
企業(yè)多個(gè)目標(biāo)之間有可能存在沖突，比如，讓北京辦公室的員工午餐吃得滿(mǎn)意，每人每天午餐補(bǔ)助不超過(guò)5元，這兩個(gè)目標(biāo)很難同時(shí)達(dá)到。前一個(gè)目標(biāo)也許屬于人力資源部門(mén)，后一個(gè)目標(biāo)考核的可能是財(cái)務(wù)部門(mén)。人力資源部門(mén)達(dá)到了績(jī)效，財(cái)務(wù)部門(mén)就過(guò)不了關(guān)。目標(biāo)沖突，看似無(wú)解，其實(shí)好辦。
因?yàn)閱?wèn)題很清晰，需要調(diào)整的只能是目標(biāo)本身。用另外一個(gè)更宏大的目標(biāo)來(lái)包容兩者，把看似尖銳對(duì)立的敵我矛盾，轉(zhuǎn)化為春風(fēng)拂面的內(nèi)部矛盾，問(wèn)題就容易解決了。比如，公司高層出面調(diào)節(jié)，將午餐補(bǔ)助調(diào)整到50元，問(wèn)題也就不存在了。
目標(biāo)管理最大的問(wèn)題，在于企業(yè)很多問(wèn)題難以制定出明確的目標(biāo)。繞口一點(diǎn)說(shuō)，能用目標(biāo)界定的問(wèn)題，能用績(jī)效手段解決的問(wèn)題，都不是根本性的難題;而那些不能用目標(biāo)界定的問(wèn)題，才是企業(yè)的大問(wèn)題。這種問(wèn)題有很多。比如企業(yè)的戰(zhàn)略方向，特別是企業(yè)決策層預(yù)感到了危險(xiǎn)，需要放棄一些當(dāng)前利益，冒著風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向未知行業(yè)的時(shí)候，如果非要有明確的績(jī)效，轉(zhuǎn)型基本上就不可能。
還有企業(yè)內(nèi)部之間的合作，往往不容易用績(jī)效來(lái)考核，至于用戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等涉及到人性的一些工作，基本都制定不出有效的目標(biāo)。當(dāng)然，那種通過(guò)電話(huà)回訪(fǎng)騷擾用戶(hù)的滿(mǎn)意度調(diào)查，不在此處考慮之列。德魯克其實(shí)也意識(shí)到了目標(biāo)管理可能存在的問(wèn)題，德魯克認(rèn)為對(duì)于績(jī)效，不應(yīng)該實(shí)打?qū)嵢ヒ?，百分之百地滿(mǎn)足，那是馬戲團(tuán)的表演，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。德魯克說(shuō)：
若想要組織健康發(fā)展，第一個(gè)條件就是要有嚴(yán)格的績(jī)效要求。實(shí)際上，之所以組織應(yīng)該推行“目標(biāo)管理”，應(yīng)該注重任務(wù)的目標(biāo)需求，其最主要的原因之一，便在于促使每一位管理者都能自行為自己設(shè)定高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，必須先對(duì)所謂績(jī)效有一正確的了解。所謂績(jī)效，并不是要求“百發(fā)百中”，而是應(yīng)該以一種持之以恒的能力，是一種在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)就所分配到的各項(xiàng)工作均能產(chǎn)出成果的能力。
在績(jī)效要求中，錯(cuò)誤在所難免，失敗也不可能完全沒(méi)有。績(jī)效的要求固然必須反映當(dāng)事人的實(shí)力，也同時(shí)必須反映出當(dāng)事人的局限性。
按照個(gè)人的理解，德魯克在這里抓住了“目標(biāo)管理”這條大魚(yú)，放過(guò)了“績(jī)效考核”這尾小蝦?；蛘哒f(shuō)，殘缺的目標(biāo)管理只有兩段：目標(biāo)、績(jī)效。
而完整的目標(biāo)管理三段俱全：目標(biāo)、過(guò)程、績(jī)效。對(duì)于容易量化的目標(biāo)，有了目標(biāo)和績(jī)效，基本就能全面掌控。對(duì)于從目標(biāo)開(kāi)始，到達(dá)成績(jī)效之間的過(guò)程，沒(méi)有必要給與過(guò)多關(guān)注。對(duì)于不容易量化的目標(biāo)，是否達(dá)成績(jī)效不容易判斷，那么關(guān)注的重點(diǎn)，就只能是目標(biāo)和績(jī)效之間的過(guò)程。用戶(hù)滿(mǎn)意度高嗎，肯定不高，你看看銷(xiāo)售量，比蘋(píng)果iPad差遠(yuǎn)了。
這個(gè)時(shí)候，一種做法是絞盡腦汁制定用戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，另外一種是先放下具體的考核指標(biāo)，明確但不能量化地知道，我們產(chǎn)品的用戶(hù)滿(mǎn)意度不高，需要持續(xù)不斷地改進(jìn)。提升滿(mǎn)意度，從目標(biāo)管
理的角度，這是一個(gè)不太好的、有點(diǎn)含糊的目標(biāo)，但是確實(shí)是很多企業(yè)全力追求的實(shí)際目標(biāo)。不能說(shuō)此目標(biāo)有錯(cuò)，但是此時(shí)關(guān)注的，就不宜是隨便量化出來(lái)的某個(gè)具體考核指標(biāo)，而應(yīng)該是過(guò)程本身，是提升用戶(hù)滿(mǎn)意度的、持續(xù)不懈的努力過(guò)程。
如果非要關(guān)注不切實(shí)際的指標(biāo)，不僅起不到績(jī)效考核的正面激勵(lì)作用，反而會(huì)傷害員工的積極性，完全違背了目標(biāo)管理本來(lái)的目標(biāo)。