第一個問題是績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。
我們有一次去拜訪一家企業(yè)，這家企業(yè)的老總提出了一個很有意思的問題。他說去年年初他和下屬每個部門簽定一份績效合同書，說好到年底根據(jù)合同兌現(xiàn)獎金。結(jié)果到了年底各個部門的績效目標(biāo)完成得都不錯，但公司整體績效卻不好，你說這個獎金是該發(fā)還是不該發(fā)。我們對這個企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)在績效合同中制定的部門目標(biāo)都是由各部門自己提出來的，公司只是審核一下，審核通過后就簽定績效合同書。而部門在制定目標(biāo)時更多地只是向內(nèi)看，考慮的是本部門的利益，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。造成了“戰(zhàn)略稀釋”�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
第二個問題是績效管理的核心目的不明確。
企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上績效管理并不是管理的萬能鑰匙，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)。
第三個問題是短期績效與長期績效之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
給大家舉一個安然公司的例子。美國的安然公司曾經(jīng)是世界五百強(qiáng)名列第七位的大公司，但后來倒閉了。關(guān)于安然公司的倒閉原因眾說紛紜。其中有一點提到的就是安然公司的文化。安然公司內(nèi)部完全推行的是以業(yè)績論英雄，以成敗論英雄的文化。大家知道，評價體系是牽引機(jī)制，如何設(shè)計，就會引導(dǎo)員工朝哪個方向走。如果公司是短期財務(wù)業(yè)績導(dǎo)向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工必然會犧牲企業(yè)的長期發(fā)展來換取短期業(yè)績。特別是上市公司。一旦年終效益低于預(yù)期，股票往往會應(yīng)聲下落。所以如何建立平衡短期和長期業(yè)績的評價體系非常重要，也是一個難點。在這方面，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)是有缺陷的。采用單一的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價，過于強(qiáng)調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，可以在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。
第四個問題是認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門沒有關(guān)系。
我們所接觸的企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題，就是每當(dāng)績效考核時人力資源部都要加班加點，干得很累，結(jié)果還吃力不討好。一個原因是考核制度完全是由人力資源部門建立的，業(yè)務(wù)部門參與不夠；另一個原因就是沒有把考核的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)部門的主管，這樣就使得業(yè)務(wù)部門的主管對于考核工作沒有給予足夠的重視，再就是出了事情他們只會責(zé)怪人力資源部而不從自身找原因。
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