績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及促使員工成功地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法�？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。我們認(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。
第五個問題是績效管理指標(biāo)沒有重點。
在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整�？冃Э己酥笜�(biāo)可謂是做到了面面俱到。但事實上，作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，什么都想抓就意味著什么都抓不了。而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理是有成本的，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
最后一個問題是忽視了員工的參與。
任何一項管理制度，如果不能獲得員工的普遍認(rèn)可和支持的話，失敗的可能性是非常大的�？冃Ч芾硪彩沁@樣。在很多企業(yè)中，無論是各級經(jīng)理，還是基層員工，都傾向于把績效管理看成是一項額外的工作任務(wù)，而沒有把績效管理作為績效提升的日常管理工具。如何才能獲得經(jīng)理和員工的支持和認(rèn)可呢？就必須鼓勵員工的參與。我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效考核和反饋的全程參與；強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來。知識型員工已經(jīng)日漸成為了很多企業(yè)的員工主體，知識型員工的一個很大特點就是要求工作獨立自主，也就是以自己認(rèn)為有效的方式去工作，如果企業(yè)在制定和實施績效管理制度的時候忽視了員工的參與而只是硬性地去推行，后果將會很嚴(yán)重。
績效管理難度這么大，我們必須尋找一個系統(tǒng)的解決辦法而不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，否則會適得其反。我們要把績效管理看成是一個動態(tài)的循環(huán)而不是一個靜態(tài)的點�？冃в媱�、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果運用就組成了一個績效管理的循環(huán)，提供了一個系統(tǒng)的解決方案�？冃в媱濍A段主管和員工一起來確定目標(biāo)及完成目標(biāo)需要提供的支持；績效輔導(dǎo)階段主管對員工提供指導(dǎo)、支持并及時地糾偏；績效考核階段主管對員工的工作進(jìn)行評價；績效反饋階段主管將員工的考核結(jié)果反饋給本人，肯定其工作中的優(yōu)點，同時也指出其工作中的不足�？冃Э己私Y(jié)果運用將績效考核結(jié)果與員工薪酬福利、崗位晉升調(diào)配、招聘培訓(xùn)等人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系起來。做好了績效管理系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)，績效管理就會為組織、團(tuán)隊和個人績效的持續(xù)改進(jìn)真正發(fā)揮作用。
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