【事件】
通過對績效考核的考核適用范圍、設(shè)計的難易、考核的準確性、考核花費的成本與時間以及對同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標管理的方法來進行績效考核。陳書利通過這段時間與楊總的接觸，認為楊總是一個很有魄力的人，決策前會很慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言放棄。于是，他精心準備了一套方案，希望在楊總面前有說服力。
確實，楊總對在公司引入績效考核存在著矛盾心理。他知道，企業(yè)缺少績效考核會存在很多問題，但他同時也擔心，如果對員工實施考核，問題可能會更多。在同安公司的歷史上并不是沒有推行過績效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對，致使考核辦法無法實施，就是實施起來也虎頭蛇尾，最后不了了之。
令楊總記憶最深刻的是在兩年前，他去參加一個管理短訓班，對課堂上介紹的績效考核方法――末位淘汰法非常向往，決心在公司實施這一考核方法。但當時剛來公司的銷售經(jīng)理寧強反對這一作法，他認為，公司當時的重點不是眼前的銷售業(yè)績，而是銷售梯隊的建設(shè)，而末位淘汰法給員工帶來的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理鍛煉機會，結(jié)果會忽視對梯隊的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
但末位淘汰法在某些公司實施的結(jié)果，對楊總的吸引力太大了，楊總也非常相信自己在公司的影響力和員工的忠誠度，他決定不顧寧強的反對在公司實施這一考核方法。在實施末位淘汰法后的第一個月，銷售人員的積極性大長，銷售量有明顯增加。正當楊總心里暗暗高興時，有兩個較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，其實他們并不是業(yè)績不良會被淘汰的人員。這是怎么回事呢？楊總一直不是很明白，他決定接受寧強的建議，重新考慮一下末位淘汰法在公司的作用，考慮員工承受壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的管理是否能跟上？在沒有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法進行評估。
在陳書利來公司之后，楊總看到陳書利雖然年輕，但辦起事來很有些章法，他決定讓陳書利再在績效考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對目標管理的分析，作為他做出決策時的依據(jù)。
【應(yīng)對】
目標管理又稱MBO，是Management by Objectives的縮寫。目標管理是一種管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，使每個員工都了解公司要達到的目標，并將公司的目標分解到個人，通過對個人目標的實現(xiàn)情況進行評估，來達到促進個人績效的目的。目標管理同時是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確目標。目標管理過程包括目標的設(shè)定、規(guī)劃與評估三個步驟。
目標設(shè)定首先由公司的最高層提出，再通過公司內(nèi)部的層級依次向下傳遞至每個員工。
“我們今年的銷售目標是4000萬，利潤目標是600萬”，陳書利對楊總說。
“那么分配至銷售部門的任務(wù)就是每季度完成1000萬。按我們公司項目通常的額度，即每個項目的金額大致在300萬左右來進行計算，那么銷售部門每季度要完成三個項目，每個項目的利潤額應(yīng)在50萬左右。這一目標由營銷副總負責，他再將這一目標分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個項目。這一目標分解到其他部門，就是如何配合銷售實現(xiàn)目標，如何控制成本，實現(xiàn)利潤。例如，目標分解到財務(wù)部門，就是要提供相應(yīng)的預(yù)算計劃，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的控制。”
目標規(guī)劃是指目標雖然由上而下傳遞，但目標要經(jīng)過下屬的確認，要簽訂協(xié)議或目標書這類的書面文件，直接經(jīng)理要與下屬定期進行討論目標達成過程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的計劃的變動。
“這好比是目標下達者與執(zhí)行