單地把項目組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行排列。
(六)平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將項目組每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標準，如總業(yè)績。獲到有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置。
A、B、C、D、E代表某項目組的五位員工，根據(jù)他們的總業(yè)績，進行兩兩比較，成績好者得1分，成績差者得1分，然后，將每個人的分數(shù)加總得出總分，根據(jù)總分，即可排出順序。
(七)行為固定業(yè)績評定表
行為固定業(yè)績評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。是近年來日益得到重視的一種績效評價方法。這種方法將職務的關鍵要素分解為關鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設評價所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”，這個因素中最積極的結果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的信息來源”;這個因素中最消極的結果可能是“即使對員工重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西?！痹谧钕麡O和最積極的層次之間還可以存在幾個層次。評價者可根據(jù)行為標準及被評價者的行為記錄對其進行評價。因為特定的行為被確定出來，且有相對應的等級或分數(shù)，所以這種方法便于對被評價者進行評價。這種方法的一個特定缺陷是，使用的行為標準是定位于作業(yè)上而不是定位于結果上。
(八)硬性分布
在硬性分布法中，需要評價者將項目組織中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的級別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即每個項目組織組中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工。可以想象，如果一個項目組全部是優(yōu)秀工人，則項目經(jīng)理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。
(九)目標管理法
目標管理觀念特別重視和利用員工的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業(yè)績的標準。另外，評價者的作用類似于法官的作用。運用目標管理法，評價過程的關注點從項目組織成員的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上;評價者的的作用則從公斷人轉換成顧問和促進者;此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉換成積極的參與者。
目標管理法要求員工同他們的項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理一起建立工作目標，然后在如何達到目標的過程中，經(jīng)理給予員工一定的自由、實行自我控制，并在期末，根據(jù)工作目標完成情況進行業(yè)績的評價。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權增加了員工得到滿足的可能性。
經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在于根據(jù)計劃幫助員工工進步。在評價的后期，員工和項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理需要舉行一次評價會見。經(jīng)理首先要審查所實現(xiàn)目標的程度，然后審查解決遺留問題需要采取的措施。并且可以為下一個評價期建立目標，并且開始重復評價過程。