斷變化、有時候前后沖突的需求時，系統(tǒng)才能夠隨時靈活應(yīng)變。
在預(yù)算范圍內(nèi)管理項目輝瑞公司負責全球技術(shù)工程的主管Danny Siegel說，2008年，有些公司的IT項目可能會迅猛增長，這種苗頭已經(jīng)顯露出來了，那么，這些公司的IT經(jīng)理們就會遇到一個難題： 項目需求增加與IT費用削減的矛盾。
最近4年來，輝瑞公司的銷售額一直持平，一部分重要藥品的銷售額最近還出現(xiàn)了急劇下跌的頹勢。“在這種形勢下，使用IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門減少了人手，同時面臨預(yù)算緊張的問題。于是，業(yè)務(wù)部門為IT項目提供重要支持的能力有所減弱?！盨iegel表示，“某位項目經(jīng)理去找客戶服務(wù)部門，請其幫忙明確項目的目標，對方的答復(fù)是： ‘我們?nèi)鄙偃耸帧?。?/span>
面對項目支持不足的窘境，輝瑞想方設(shè)法回避這一難題，他們的辦法就是把大部分IT工作外包出去。Siegel說： “昔日的項目管理如今成了供應(yīng)商管理。內(nèi)部IT經(jīng)理的工作內(nèi)容是： 制訂標準，并且確保所有項目的一致性和可重復(fù)性，譬如‘工具在這里，平臺在這里，請實現(xiàn)這個目標’。我們不再在項目層面管理我們的供應(yīng)商，而是在供應(yīng)商層面對它們的資格進行審查?！?/span>
管理IT項目向來就不是一件容易的事，如果有一套嚴謹?shù)腎T項目管理預(yù)算方法已經(jīng)普遍應(yīng)用于各業(yè)務(wù)部門，那么這家公司就有了優(yōu)勢。加拿大的PCL建筑公司就是這樣。PCL公司負責系統(tǒng)和技術(shù)的總經(jīng)理Brian Ranger說，我們公司的業(yè)務(wù)范圍包括建筑橋梁、大樓和機場等，這些業(yè)務(wù)人員在日常工作當中已普遍運用預(yù)算編制、項目規(guī)劃、項目進度、工作流程跟蹤及成本控制等基本的項目管理方法。
PCL并非一開始就有強有力的IT項目管理，但后來發(fā)生了改變。Ranger說： “我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理過去很沮喪，因為IT部門無法承擔起安排進度、編制預(yù)算等工作。但在過去的兩年里，IT人員對項目管理開始重視起來; 如今，IT人員使用對方明白的術(shù)語與用戶交流，我們正在努力像業(yè)務(wù)部門那樣來運作?！?/span>
為了培養(yǎng)更優(yōu)秀的項目經(jīng)理，Ranger將他的“得力干將”派送到項目管理協(xié)會(PMI)深造; 學(xué)業(yè)結(jié)束后，成績合格者可以獲得項目管理專業(yè)證書。這樣一來，每個人大概要花6000美元。Ranger說： “費用不小，但完全值得?！?/span>Ranger認為，所有IT員工都應(yīng)該接受一定的PMI培訓(xùn)，至少能夠闡述項目的管理理念; 這些理念既適用于施工項目，也適用于IT項目管理預(yù)算。Ranger解釋： “我希望每個人都明白這些理念及其工作原理，那樣他們才能成為對方的其中一員?！?/span>