我們知道，從PMI體系來看，公司項目組織結構是分以下幾類的：職能型、項目型、矩陣型。于是，除了完全的項目型，組織結構中就存在項目經理、部門經理兩個較色。兩個角色之間是怎么樣關系?下面嘗試做個剖析。
一、職能型項目組織下PM與部門經理的關系
這種組織下的項目經理是虛職，基本屬于協調員較色。這種情況下，部門經理的權限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經理通常是看不上項目經理的。通常，項目經理僅對項目進度計劃、質量計劃負責【有時只對進度負責】，定期整理進度表奔走與各部門之間，軟件公司如架構部、軟件開發(fā)部、測試部等。
當發(fā)生突發(fā)事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經理通常會手下不留情，直接從所謂項目組中抽調人手和資源去做新工作。項目經理會很無奈，只有向總經理抱怨的份。項目經理發(fā)自心底渴望能成部門經理。這就是這種模式下的項目經理和部門經理的關系基調。
那么，就這樣了么?有沒有辦法了么?作為弱勢的項目經理如何調動強勢的部門經理，以向總經理負責呢?就是說，我作為項目經理的業(yè)績如何保證呢?
1、最實際的方法，向總經理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權。
這種授權，也許是任命的，但更多的是站在部門總經理后的你的影響力。即所謂借勢，就是說“某經理，你看總經理欽點這個項目，你得幫幫我啦?！?/span>
3、建立項目成員的關系，讓他們認同你的專業(yè)能力項目經理圈子
這種專業(yè)能力可以是多種。如果你是技術背景比較深的PM，你的技術影響力會讓成員認同;
如果你的溝通能力比較強，你的協同能力、項目管理理論會讓這些人認同你。項目成員雖然聽部門經理的，但很多人職業(yè)規(guī)劃將來也想嘗試PM。因為雖然PM的權利不如部門經理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項目經理的數量通常是大于部門經理的，從自我發(fā)展的角度看成為項目經理的機會比部門經理更大，而做的好的PM很可能將來成為部門經理的。掌握了基調，懂得了這三點利害關系，這個協調性PM會做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實質也是這種情況。
3、做好部門經理的客戶關系
讓你成為他們不可缺少的人，即你能補他們的缺。項目的變動還是會影響部門經理的業(yè)績的。
二、矩陣型項目組織下PM與部門經理的關系項目管理培訓
矩陣型項目組織結構下，任何人有兩個、三個老板。程序員的老板就是，一項目經理，二部門經理，三(如果有)總監(jiān)。那工程師應該聽誰的呢?這就要看，公司組織結構矩陣的強弱了。進而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。
我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是PM與部門經理的權限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經理已經成為正式任命的領導，項目成員已經從各部門中調動出來。項目經理在確定了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經理負責。因為公司明確任命了PM，PM就要向公司負責項目的成敗，部門經理是不直接負責的。
這個時候部門經理已退居二線，他們做什么?他們做資源提供，技術保障，還有補位。貌似部門經理這個時候不是很風光的樣子，千萬不要這么認為。部門經理的職責：
1、向PM提供什么樣的項目成員，部門經理直接負責
2、部門經理通常要參與項目成員的考核
有的組織是PM全面考核，有的是考核放在部門經理季度考核但由PM提供素材、發(fā)言權。無論那種考核基本點是一致的，即部門經理主抓考核則PM會在其中有考核權重，項目經理主抓考核那么部門經理會定期考