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項(xiàng)目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)定義

2009/7/21 13:41:13 |  9009次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

 我們知道,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)(Organiaztion Structure)的定義,強(qiáng)調(diào)了組織的三個要素:
  第一,組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系,包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度
  第二,組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組成部門、部門再組合成整個組織的方式
  第三,組織結(jié)構(gòu)包含了確??绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計
  上述三要素涉及組織的縱、橫兩個方向,具體地說,前兩個要素規(guī)定了組織的結(jié)構(gòu)框架,也即縱向?qū)蛹墸谌齻€要素則是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系。下圖是 基于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思想搭建的典型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖。
  那么,項(xiàng)目型企業(yè)能夠采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)嗎? 不能!雖然我們?nèi)匀豢梢钥吹胶芏囗?xiàng)目型企業(yè)仍然在沿用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式,但是,他們已經(jīng)或者很快就會發(fā)現(xiàn)這樣一些問題:
  首先,傳統(tǒng)的職能型強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能分離而不考慮整個組織
  第二,在部門化職能分工的情況下,沒有專門的機(jī)構(gòu)用于有效協(xié)調(diào)整個組織,并從整體上進(jìn)行控制
  第三,職能型組織重視的知識組織垂直方向上的職能溝通
  第四,職能型組織往往抵制變化
  第五,基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)計本身,就刺激了部門間的區(qū)隔和沖突,部門合作難度較大
  第六,職能結(jié)構(gòu)通常是封閉的系統(tǒng)
  (以后,我們還將對這些問題進(jìn)行進(jìn)一步地闡述!)
  傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)最大的問題就在于沒有一個可以對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)利中心或者個人,結(jié)果跨職能的整合變得十分困難,而高層管理也常常陷入日?,嵤轮?。各個職能團(tuán)隊(duì)會因?yàn)闄?quán)利爭奪而發(fā)生沖突,而最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)獎獲得最終決策權(quán)。職能部門通常選擇對本部門最有利而不是對項(xiàng)目最有利的方案。
  因此,我們在進(jìn)行項(xiàng)目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義的時候,項(xiàng)目型企業(yè)與傳統(tǒng)制造型企業(yè)最大的不同就在于,每個項(xiàng)目都是與客戶共同確定目標(biāo),項(xiàng)目運(yùn)作的全過程基本都有客戶(內(nèi)部或外部客戶)的深入?yún)⑴c,尤其重要的是達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)基本需要所有的專業(yè)職能投入到項(xiàng)目小組中來,因此,要點(diǎn)是工作任務(wù)的實(shí)現(xiàn),而不是報告關(guān)系的確立,在羅賓斯(Stephen P. Robbins)組織結(jié)構(gòu)定義的基礎(chǔ)上,我們對項(xiàng)目型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)做出如下界定:
  組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)、控制的框架體系!
  對項(xiàng)目型企業(yè)而言,工作任務(wù)既包括企業(yè)內(nèi)部的各種工作任務(wù),更應(yīng)著力解決的則是面對客戶進(jìn)行工作成果交付的任務(wù),這個目標(biāo)的達(dá)成,需要將任務(wù)進(jìn)行界定、分解、專業(yè)之間重新進(jìn)行組合、全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的框架體系。

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