很多工程公司，培養(yǎng)了大量項目管理人員，編制了一大堆項目管理制度，而且在“執(zhí)行力”上也很強調，但是項目管理水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調、進度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在?
踐研究表明，常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境缺乏有效變革是癥結。
(一)功能職責環(huán)境：
“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突
傳統(tǒng)模式下，常設部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式下，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設部門就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
當前很多工程公司，一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當?shù)恼{整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突。
（二)人力資源使用環(huán)境：
“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
傳統(tǒng)模式下，人力資源固定配置在常設部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調整內(nèi)部的崗位結構和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設部門根據(jù)項目部實際需要及時調整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。
當前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴重抑制現(xiàn)有資源應有的效率空間和應有的多項目生產(chǎn)能力。
(三)業(yè)務計劃與生產(chǎn)協(xié)調環(huán)境：
“行政管理順次”代替“業(yè)務管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性
傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領導負責直接的業(yè)務協(xié)調，即整個過程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃，基層業(yè)務部門根據(jù)該計劃，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃。
在項目開展過程中，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負責對組內(nèi)進行業(yè)務協(xié)調，協(xié)調無效或根據(jù)變化范圍需要，再由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務協(xié)調，依次再到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務協(xié)調，最后若再有需要，才執(zhí)行自上而下的逐級行政協(xié)調，因此，項目管理模式下的計劃和協(xié)調都整體上遵循“業(yè)務管理順次”。
實踐中，很多工程公司因常設部門的功能職責和權力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。
(四)職能管理環(huán)境：
“間接行使”代替“直接服務”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控 傳統(tǒng)模式下，職能管理部門對業(yè)務單位的職能服務和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理進行行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務部門那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用