即使是經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者也會栽在這個思維轉(zhuǎn)變的問題上。例如，研究結(jié)果表明，那些仍然運用傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)組織下形成的“命令與控制”技巧的領(lǐng)導(dǎo)會在矩陣結(jié)構(gòu)組織中行使職責(zé)時遇到很多困難。事實上，當(dāng)某些金融機(jī)構(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)者試圖利用職位和職權(quán)命令員工時，他們很詫異地發(fā)現(xiàn)沒有人作出響應(yīng)。原因就是很少有員工直接處于他們的控制之下。擁有出色的人際交往技能并崇尚“參與式”管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往更能贏得他人的信任，因而在矩陣組織中的表現(xiàn)也更為出色。
那么，組織應(yīng)該采取什么措施來減少員工當(dāng)中“井底之蛙”的行為，從而形成“公司一家”的思維方式呢?研究歸出了成功的矩陣型組織所采用的幾種方法。
確定期望值預(yù)先確定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。比如，我們所研究的一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推出新的矩陣結(jié)時，用整整一天的時間為經(jīng)理人員提供了澄清問題的機(jī)會，甚至利用計算機(jī)模擬的方式來說明需要采取哪些新的行動。公司首席執(zhí)行官和整個高級領(lǐng)導(dǎo)班子的親身參與也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了組織對矩陣結(jié)構(gòu)的承諾。
開展培訓(xùn)培訓(xùn)對矩陣能否成功有著重要作用。優(yōu)秀的矩陣型組織中，矩陣結(jié)構(gòu)本身就包含持續(xù)的培訓(xùn)計劃，以期在整個工作年度中對期望得到的行為方式進(jìn)行加強(qiáng)。通過培訓(xùn)，經(jīng)理人員和一線員工逐步培養(yǎng)起了談、建設(shè)團(tuán)隊、推銷觀點、領(lǐng)導(dǎo)能力、沖突管理以及解決問題等方面的技巧。不斷進(jìn)行培訓(xùn)的目的是在那些能提高矩陣績效的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)培養(yǎng)起意識和能力
建立跨部門員工關(guān)系為員工提供相互了解的機(jī)會被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實踐經(jīng)驗。行為學(xué)研究告訴我們，事先建立關(guān)系能使人們更好地合作。因此每月一次自帶午餐的聚會或假日酒會都是員工建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的好機(jī)會。
重要的是，那些有意識地追求并建立與同事及支持者之間非正式關(guān)系網(wǎng)的人往往是矩陣內(nèi)工作最有效的員工。非正式關(guān)系網(wǎng)往往比正式關(guān)系網(wǎng)更有價值，因為它能對獲得業(yè)創(chuàng)新所需的資源和認(rèn)可起到促進(jìn)作用。
由于矩陣組織有許多個接觸點，與其他傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)相，員工必須進(jìn)行更多的溝通。一個優(yōu)秀矩陣組織的經(jīng)理說，花在與員工進(jìn)行溝通上面的時間大概占到他所有工作時間的40%到70%。
矩陣組織結(jié)構(gòu)下的員工職位與薪酬動態(tài)管理
案例：
某研究所改革后，從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，為更好地應(yīng)對市場競爭，提高資源配置能力提升企業(yè)競爭力，該研究所打破了原有的根據(jù)專業(yè)劃分的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的產(chǎn)品類型特點將技術(shù)工程部門分成了四個事業(yè)部。同時，為了充分調(diào)動各個事業(yè)部的員工積極性、保留骨干員工，使薪酬更具有激勵性，能夠?qū)嶋H業(yè)績與員工的收入掛鉤，該研究所將四個事業(yè)部的工資體系做了較大的變動，首先，將事業(yè)部的業(yè)績與事業(yè)部的收入總額掛鉤;其次，在事業(yè)部內(nèi)部采取了二次分配，由事業(yè)部根據(jù)各自的效益自主分配，員工工作體系采取的主要是固定工資加項目獎金的薪酬制度：員工的固定工資主要包括基本工資、崗位工資，而項目獎金的分配則根據(jù)項目核算結(jié)果，與項目的實施成本、利潤進(jìn)行掛鉤。實施初期，新體制極大地提高了各事業(yè)部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但經(jīng)過一段時間后發(fā)現(xiàn)，盡管事業(yè)部業(yè)績得到了較大提高，基本實現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在事業(yè)部內(nèi)部卻因為薪酬分配的問題出現(xiàn)了不和諧的聲音，甚至與原來的設(shè)想背道而馳：員工A認(rèn)為，目前的項目獎金分配上還是根據(jù)員工個人現(xiàn)有崗位工資等級進(jìn)行分配的，相同等級員工不管在項目中的實際貢獻(xiàn)大小是多少，只要干同一個項目，獎金是一樣的，沒有與自己在項目中的實際貢獻(xiàn)掛鉤，這是不公平的;骨干員工B則認(rèn)為，我作為一個骨干，在項目中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，而正是因為在項目中付出的比較多，因此很難同時干好幾個項目，而一些普通的員工可以同時干好幾個項目，結(jié)果，最后大家拿的獎金一比較，我也沒拿多少，付出與回報不成比例，沒有體現(xiàn)出骨干員工在項目中的重要作用。正是這些因素，對一些優(yōu)秀的員工的工作積極性帶來了較大的負(fù)面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。
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文章來源：項目管理者聯(lián)盟
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