即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)栽在這個(gè)思維轉(zhuǎn)變的問(wèn)題上。例如，研究結(jié)果表明，那些仍然運(yùn)用傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)組織下形成的“命令與控制”技巧的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在矩陣結(jié)構(gòu)組織中行使職責(zé)時(shí)遇到很多困難。事實(shí)上，當(dāng)某些金融機(jī)構(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)者試圖利用職位和職權(quán)命令員工時(shí)，他們很詫異地發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人作出響應(yīng)。原因就是很少有員工直接處于他們的控制之下。擁有出色的人際交往技能并崇尚“參與式”管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往更能贏得他人的信任，因而在矩陣組織中的表現(xiàn)也更為出色。
那么，組織應(yīng)該采取什么措施來(lái)減少員工當(dāng)中“井底之蛙”的行為，從而形成“公司一家”的思維方式呢?研究歸出了成功的矩陣型組織所采用的幾種方法。
確定期望值預(yù)先確定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。比如，我們所研究的一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推出新的矩陣結(jié)時(shí)，用整整一天的時(shí)間為經(jīng)理人員提供了澄清問(wèn)題的機(jī)會(huì)，甚至利用計(jì)算機(jī)模擬的方式來(lái)說(shuō)明需要采取哪些新的行動(dòng)。公司首席執(zhí)行官和整個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的親身參與也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了組織對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的承諾。
開(kāi)展培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)矩陣能否成功有著重要作用。優(yōu)秀的矩陣型組織中，矩陣結(jié)構(gòu)本身就包含持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃，以期在整個(gè)工作年度中對(duì)期望得到的行為方式進(jìn)行加強(qiáng)。通過(guò)培訓(xùn)，經(jīng)理人員和一線員工逐步培養(yǎng)起了談、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、推銷觀點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)能力、沖突管理以及解決問(wèn)題等方面的技巧。不斷進(jìn)行培訓(xùn)的目的是在那些能提高矩陣績(jī)效的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)培養(yǎng)起意識(shí)和能力
建立跨部門員工關(guān)系為員工提供相互了解的機(jī)會(huì)被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。行為學(xué)研究告訴我們，事先建立關(guān)系能使人們更好地合作。因此每月一次自帶午餐的聚會(huì)或假日酒會(huì)都是員工建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的好機(jī)會(huì)。
重要的是，那些有意識(shí)地追求并建立與同事及支持者之間非正式關(guān)系網(wǎng)的人往往是矩陣內(nèi)工作最有效的員工。非正式關(guān)系網(wǎng)往往比正式關(guān)系網(wǎng)更有價(jià)值，因?yàn)樗軐?duì)獲得業(yè)創(chuàng)新所需的資源和認(rèn)可起到促進(jìn)作用。
由于矩陣組織有許多個(gè)接觸點(diǎn)，與其他傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)相，員工必須進(jìn)行更多的溝通。一個(gè)優(yōu)秀矩陣組織的經(jīng)理說(shuō)，花在與員工進(jìn)行溝通上面的時(shí)間大概占到他所有工作時(shí)間的40%到70%。
矩陣組織結(jié)構(gòu)下的員工職位與薪酬動(dòng)態(tài)管理
案例：
某研究所改革后，從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高資源配置能力提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，該研究所打破了原有的根據(jù)專業(yè)劃分的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的產(chǎn)品類型特點(diǎn)將技術(shù)工程部門分成了四個(gè)事業(yè)部。同時(shí)，為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的員工積極性、保留骨干員工，使薪酬更具有激勵(lì)性，能夠?qū)?shí)際業(yè)績(jī)與員工的收入掛鉤，該研究所將四個(gè)事業(yè)部的工資體系做了較大的變動(dòng)，首先，將事業(yè)部的業(yè)績(jī)與事業(yè)部的收入總額掛鉤;其次，在事業(yè)部?jī)?nèi)部采取了二次分配，由事業(yè)部根據(jù)各自的效益自主分配，員工工作體系采取的主要是固定工資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金的薪酬制度：?jiǎn)T工的固定工資主要包括基本工資、崗位工資，而項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配則根據(jù)項(xiàng)目核算結(jié)果，與項(xiàng)目的實(shí)施成本、利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤。實(shí)施初期，新體制極大地提高了各事業(yè)部的積極性，使業(yè)績(jī)得到有效提升。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，盡管事業(yè)部業(yè)績(jī)得到了較大提高，基本實(shí)現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在事業(yè)部?jī)?nèi)部卻因?yàn)樾匠攴峙涞膯?wèn)題出現(xiàn)了不和諧的聲音，甚至與原來(lái)的設(shè)想背道而馳：?jiǎn)T工A認(rèn)為，目前的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配上還是根據(jù)員工個(gè)人現(xiàn)有崗位工資等級(jí)進(jìn)行分配的，相同等級(jí)員工不管在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)大小是多少，只要干同一個(gè)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金是一樣的，沒(méi)有與自己在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，這是不公平的;骨干員工B則認(rèn)為，我作為一個(gè)骨干，在項(xiàng)目中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，而正是因?yàn)樵陧?xiàng)目中付出的比較多，因此很難同時(shí)干好幾個(gè)項(xiàng)目，而一些普通的員工可以同時(shí)干好幾個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果，最后大家拿的獎(jiǎng)金一比較，我也沒(méi)拿多少，付出與回報(bào)不成比例，沒(méi)有體現(xiàn)出骨干員工在項(xiàng)目中的重要作用。正是這些因素，對(duì)一些優(yōu)秀的員工的工作積極性帶來(lái)了較大的負(fù)面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。
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文章來(lái)源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
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