案例分析：
隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，客戶需求正向多樣性與小批量的方向發(fā)展，為提升對客戶需求的靈敏性，并滿足客戶多樣性的需求，定制服務(wù)被更多地采用。在這種情況下，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了，它通過成立虛擬和臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方式在提供高科技技術(shù)與智力服務(wù)的IT行業(yè)以及研究院所等被廣泛地采用。而矩陣組織結(jié)構(gòu)中一個很顯著的特點就是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，從新分派，組成新的不同的項目團隊。在該研究所中，各事業(yè)部都采用的都是項目管理體制，而且很多員工還在不同項目中承擔了不同的角色，而不和諧的聲音正來自于對項目管理體制下的分配不公平的質(zhì)疑。
通過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)該研究所在薪酬分配中不合理的地方主要來源于兩點：
第一，不論是項目時期還是非項目時期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的;在項目獎金的分配上，也是根據(jù)崗位工資體系的等級進行分配。在這種分配體制下下，一些相同等級的員工，例如同樣是研發(fā)工程師，一位是系統(tǒng)平臺工程師，一位是軟件工程師，盡管在某一個系統(tǒng)項目中，系統(tǒng)平臺工程師承擔的項目技術(shù)難度與責任都遠遠大于軟件工程師，但按照崗位工資體系的等級來拿工資、分獎金，系統(tǒng)平臺工程師實際上獲得的報酬基本仍舊與軟件工程師的是一樣的，沒有體現(xiàn)出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔的責任的大小。
第二，有些初級員工因為在項目中承擔的技術(shù)任務(wù)不重，因此承擔了較多項目，而一些高級員工承擔的技術(shù)任務(wù)比較重，參與的項目則比較少，按照現(xiàn)有的項目獎金分配辦法，相比較下來，高級員工實際獲得的項目獎金與一般員工相比差距不大，導致因此認為在分配上未體現(xiàn)出智力貢獻的重要性。根據(jù)項目中承擔任務(wù)多少來支付員工薪酬似乎體現(xiàn)了按勞分配的原則，但是，在知識經(jīng)濟時代，智力成為了薪酬支付的一個重要元素，依據(jù)承擔項目的多少來分配實際并未完全體現(xiàn)出智力付出的價值。
一般情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的，基本上是依據(jù)職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后再通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。但是，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中的項目管理體制下，員工因為在項目中承擔角色的不同，職位實際上隨著項目的變化而變化的，根據(jù)薪酬設(shè)計的原理，隨著員工所承擔的責任以及對組織貢獻度大小的變化，則其薪酬給付也應(yīng)當是不一樣的。
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文章來源：項目管理者聯(lián)盟
 新任項目經(jīng)理全面修煉課程方案
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