無論國外還是國內，項目出現失控或失敗還是很常見的，特別是在IT行業(yè)，項目的失控更是占有相當的比重，對此作為項目經理應該如何面對、如何收場，如何規(guī)避失控的項目?我曾經被邀請分析過一個項目的案例，在此整理出來與大家分享。
案例正文：
某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制!
面對這樣的項目，該如何進行項目管理呢?
案例分析：
此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內部在項目管理方面缺乏相應有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊藏了諸多項目風險。我想對此案例從三個層面進行分析：
1. 如何避免出現失控的項目：
出現上述案例所描述的情況關鍵是企業(yè)內部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團隊溝通，從項目范圍、成本、進度、企業(yè)的有效資源等方面進行認真評估與風險分析。當然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當別論。為了避免再次出現此類項目，建議企業(yè)在下列方面進行適當調整與加強：
銷售人員在提出投標或立項意向的時候，應認真分析招標說明書中有關技術需求的描述或對用戶需求進行必要的調研，評估項目的范圍，必要時可申請公司的售前工程師或其他技術人員給與配合；
建立健全企業(yè)合同評審流程，要求公司內有經驗的技術人員和職能管理人員參與合同評審，以保證從技術和實施成本方面進行嚴格評估；
在對部門、項目及員工進行業(yè)績考核時不要僅考慮完成的營業(yè)額，要綜合考慮相關項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識。
2. 如何對這個失控的項目進行補救：
至于該項目已經處于目前被動局面怎么辦?我建議如可能的話先將項目暫停，并且：
(1) 首先與客戶對話，進一步明確項目的實現目標及詳細需求;
(2) 項目經理組織梳理已經實現的功能與性能，判斷與客戶目標的偏差，評估為此還需要投入多少時間與成本，認真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領導的進一步授權(審核批準);
(3) 盡快組織甲乙雙方坐下來進行項目的審查會議，認真、客觀地分析項目啟動以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解，在達成共識情況下繼續(xù)后續(xù)工作。
對于該項目的前景分析，估計有以下幾種可能性：
(1) 將尚未實現的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下實現一個階段成果，盡快將該項目結項。這是雙方損失相對較少的結局;
3. 已經簽訂此類合同后如何應對項目風險：
如果項目經理已經不幸被授權承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務時，建議：
(1) 不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負責客戶關系的銷售人員(客戶經理)密切配合，立即組織與客戶的溝通，進行需求調研和范圍分析工作，評估項目成本和風險。提交相關分析報告給項目關鍵的相關負責人，特別是要提交給所在企業(yè)的主管領導進行決策，因為很多風險不是項目經理本人的能力及權