AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計(jì)。
第三，推進(jìn)方式問題
有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計(jì)部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。
其實(shí)，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實(shí)施。”筆者2011年在江西省某大型試點(diǎn)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
(1)成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分別任組長(zhǎng)及副組長(zhǎng)，各副總為成員;下設(shè)項(xiàng)目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計(jì)部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作。
(2)通過邀標(biāo)方式選擇了知名度高、專業(yè)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。
(3)公司總部每個(gè)部門抽調(diào)2-4名人員，各試點(diǎn)子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計(jì)抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)。(實(shí)際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實(shí)現(xiàn)了全員參與)
(4)建立了內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對(duì)各部門及試點(diǎn)子公司進(jìn)行考核。每月由項(xiàng)目辦公室、咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)分。綜合排名前三的部門進(jìn)行公開表揚(yáng)，增加5%-10%年終獎(jiǎng)比例，排名最后的部門進(jìn)行批評(píng)，扣減5%年終獎(jiǎng)比例。
(5)配合咨詢團(tuán)隊(duì)制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點(diǎn)開例會(huì)，咨詢團(tuán)隊(duì)及各部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度報(bào)告、成果檢核、問題研討。咨詢團(tuán)隊(duì)深入到每個(gè)部門進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，對(duì)各部門工作成果進(jìn)行檢核，反復(fù)修訂。
(6)內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開了專家評(píng)審會(huì)、經(jīng)理會(huì)、董事會(huì)對(duì)成果進(jìn)行檢核。
(7)制定了兩年的內(nèi)控體系分布實(shí)施工作計(jì)劃，先選擇三個(gè)部門及一個(gè)子公司試行三個(gè)月，第四個(gè)月對(duì)試行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門及子公司，并在后續(xù)不斷改進(jìn)。
三、為什么有些企業(yè)建設(shè)不好全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系
全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系可謂是內(nèi)控體系的升級(jí)版，內(nèi)容比內(nèi)控體系更豐富。很多企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系遇到了與建設(shè)內(nèi)控體系極為類似的問題，最終成果華而不實(shí)，難以落地，沒有價(jià)值感，主要原因如下：
第一，理念問題。這一點(diǎn)跟內(nèi)控體系建設(shè)類似，不再贅述。
第二，方案問題。目前很多咨詢公司的方案仍是傳統(tǒng)方案，基本上是根據(jù)06年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》設(shè)計(jì)，主要包括風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀診斷、全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)、流程梳理及風(fēng)控矩陣編制、全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告編制、全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)編制等。這種方案很符合指引要求，但存在以下弊端：
(1)沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，最終成果可能與戰(zhàn)略不匹配。與傳統(tǒng)內(nèi)控體系方案的問題類似，不再贅述。
(2)沒有設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃。公司既然可以制定戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營(yíng)銷策略規(guī)劃等，全面風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)當(dāng)制定工作規(guī)劃，以“體系搭建、穩(wěn)步推進(jìn)、高效融合、能力提升、行業(yè)標(biāo)桿”為基本思想，設(shè)計(jì)未來五年的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃。
(3)沒有融入集團(tuán)管控思想，風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè)僅有橫向的三道防線(各部門為第一道防線、風(fēng)險(xiǎn)管理部及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線、審計(jì)部及審計(jì)委員會(huì)為第三道防線)，沒有縱向母子公司間的風(fēng)險(xiǎn)管控條線(風(fēng)險(xiǎn)總控條線、人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控條線、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控條線、營(yíng)銷管理風(fēng)險(xiǎn)管控條線、生產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管控條線等);沒有明確各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，編入部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)說明書。
(4)沒有把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系建設(shè)作為重中之重，這才是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系最具價(jià)值的內(nèi)容。傳統(tǒng)方案一般只設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)相關(guān)的預(yù)警指標(biāo)，其實(shí)外部環(huán)境、戰(zhàn)略、人力、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、存貨、信息等各個(gè)方面都可以設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)。
(5)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)不實(shí)用。目前國(guó)內(nèi)有全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品的咨詢公司或IT公司不超過五家，據(jù)筆者從客戶處了解，這些產(chǎn)品都過于技術(shù)化，看起來很先進(jìn)，用起來不實(shí)用，對(duì)操作者的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)要求較高，而且耗費(fèi)較多人力成本。
對(duì)此，筆者去年設(shè)計(jì)了一個(gè)新的全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)框架，旨在“讓不懂風(fēng)險(xiǎn)管理的人也能通過這套系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理”，并且利用“流程引擎+BI+知識(shí)管理”驅(qū)動(dòng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與ERP及其他信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換及流程監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)真正的全程監(jiān)控、自動(dòng)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤等真正有價(jià)值的功能。
第三，推進(jìn)方式問題。這一點(diǎn)跟內(nèi)控體系建設(shè)問題類似，不再贅述。