弊端
盡管項目執(zhí)行而言，國內有豐富的管理經驗，但這僅體現(xiàn)在各專業(yè)上和關鍵點上，但EPC這個泊來品在與國內實際的對接上，還有許多硬傷，同時各專業(yè)橫向融合也存在問題。
1）引用合同條款的硬傷
國內一般采用FIDIC合同條款作為EPC項目的合同的基礎，由于各業(yè)主自己結合實際情況做了諸多的調整，隱藏了許多FIDIC條款中明確業(yè)主對承包商的義務和約束，同時也隱藏了許多承包商對業(yè)主應盡義務的標準和要求，但在承包商中標簽訂合同后，業(yè)主再對承包商提出相應的標準要求，從而形成對承包商的不公平，產生不確定的風險。業(yè)主和承包商經常為此發(fā)生爭議甚至糾紛。
相應地，承包商也采用其他辦法來轉嫁自己的風險，一方面通過分包轉嫁風險，另一方面通過既定的途徑或程序進行材料替代或功能替代等方式來減少成本，盡量減輕風險對其造成的損失。特別地，最低一級的分包商一般是風險的承擔者，他們?yōu)榱四軖赍X，就會通過拖欠或克扣工人的工資、或雇用廉價勞動力、甚至用沒有資質的工人來冒充有資質的工人等方式來轉嫁風險(如上海膠州路高樓大火的無證工人的使用，不僅僅是承包商的問題)，對社會帶來不和諧因素。
同時，我們跳出這些內部完美的怪圈來看，項目最終會交到業(yè)主手上，整體功能及產品成果才是業(yè)主想要的結果，當風險的讓渡或轉嫁超過了合理范疇，最終一般是雙方都不占便宜：業(yè)主得到的一般不會是超值的項目成果或產品，承包商則在項目執(zhí)行時就受到了損失。這個現(xiàn)象，可以清晰地解釋，為什么有的項目一投產就開始維修、檢修甚至改造，經不起實踐的檢驗。
在已經發(fā)生的現(xiàn)象中，有的業(yè)主用國內的合同環(huán)境對承包商招標、簽合同，但執(zhí)行中卻按國際合同環(huán)境來要求承包商，主要是費用按國內的給，但按國際的來要求，結果可想而知。當然，若業(yè)主和承包商是一個系統(tǒng)就另當別論。
2） E-P-C各環(huán)節(jié)對接中的弊端
這一點主要是對國內EPC項目管理公司來說的，一般地，國內的EPC管理公司指定的情況較多，管理公司拿到項目后，實行E-P-C的分包，從而產生一些弊端。
一、EPC項目管理公司整體管理(綜合管理)方面并不到位，無論是工作分解還是界面分割，都只是框架式的，在細節(jié)處理上缺乏一個管理平臺來支撐，致使其管理在實際運行中溝通成本巨大，溝通時間增多，同時也不同程度地存在浪費。
其中最主要的原因是國內這些公司習慣于用經驗管理，不大喜歡用眾人的智慧來營建一個規(guī)范的管理平臺來管理，不同經驗層次的人的組合下的管理公司的管理木桶效應明顯，管理經常打折扣，經常出現(xiàn)分包商推著管理商走的現(xiàn)象。
二、EPC項目管理公司找的分包單位間的水平不在一個層次，這使得業(yè)務對接中，無論是縱向還是橫向，都存在薄弱環(huán)節(jié)，管理公司不同程度地打亂了管理關注點，將管理重點過多地關注于較弱一方，從而改變了其原來建立管理架構的初衷，從而導致整個管理成本上升。
三、EPC框架下E-P-C各環(huán)節(jié)的分包商間環(huán)節(jié)缺乏融合，一般是上一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題被下一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，之后再由業(yè)主或總包商來處理，致使對接工作效率低下。
3） EPC項目實施中的弊端
一、EPC框架下E-P-C中同一環(huán)節(jié)的分包商間業(yè)務邊界對接因專業(yè)的不同，存在立體專業(yè)交叉，從設計時就有不符合的情況，導致實施時達不到優(yōu)化的目的，經常后期現(xiàn)場整改和變更，費時費力。
二、業(yè)主或EPC總包商直接負責項目的中長周期設備材料的采購及運輸，掌握關鍵資源。而中長