我國項目管理所依賴的環(huán)境與國外不一樣，致使國內本土化的EPC模式下的項目在基礎運作環(huán)節(jié)沒有問題，但在項目投產運營后卻問題較多。本文針對我國EPC項目管理模式弊端，談談對策
1、國家提供EPC或更高級的項目管理模式運作的政策環(huán)境
我國建設部曾于2003年2月頒發(fā)了《關于培育工程總承包和工程項目項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號)文)，用以指導國際通行工程管理模式的組織實施。
因此，國內把包括工程項目的管理在內的項目管理劃分在工程承包或總承包的范疇，事實上，項目管理包含工程管理的范疇。一方面，工程管理不可能參與到項目管理的前期工作中;另一方面，在項目實施中，項目管理處于工程管理的較高層級，兩者的管理層次不一樣。因而國家從政策環(huán)境上，應該打破工程管理的思維，提升項目管理的層次，確定項目管理公司的地位，從而有利于項目管理公司的發(fā)展(從EPC到PMC)，使其有一天能參與到國內或國際項目高端市場的競爭。
也只有項目管理往高端發(fā)展，項目管理才可能打破目前的禁制，能參與到項目前期工作中，作為專業(yè)的項目管理公司來整合資源，突出其整體管理(綜合管理)能力，優(yōu)化項目整個過程的運作和資源配置，真正使業(yè)主或投資商的投資發(fā)揮最大化的效用，給其帶來增值。
2、項目前期工作中弊端的對策
這主要是對業(yè)主而言的。就目前的現狀，業(yè)主需要加強合作，應盡量提高項目前期工作的有效性。
一是與有實力的EPC承包商簽訂合作協(xié)議，使其能參與到項目前期工作中，減少項目實施中的變更成本。項目經理圈子
二是跟具有項目管理實力的管理公司(如PMC項目管理公司——不是國內的工程項目監(jiān)理公司)合作，完成項目前期工作。
三是突破目前通行的項目評價方式(包括環(huán)境評價和經濟評價)，與專業(yè)的、有實施管理實力的項目管理公司咨詢合作，增加項目可行及不可行的商業(yè)論證，注重項目的假設條件研究，從而增加項目實施的可行性和投產運行后的有效性。
3、 項目執(zhí)行工作中弊端的對策項目管理培訓
一是在合同條款方面，業(yè)主首先應考慮引用合同條款的背景和前提條件，同時要認識到自己需要得到的是一個合格或超值的項目，而不是一個偷工減料充滿隱患的項目。在同等條件下，用買1斤豆腐的錢買來的1斤豬肉，不是買方省錢了，而是豬肉壞了，買方治療吃壞肚子的花費和健康損失費用早超過了豬肉和豆腐的差價。
因而在成本優(yōu)化的前提下，宜采用雙贏的策略，這樣承包商可以獲得合理的既得利益(當然有錢請得起有證件的工人，也能給工人發(fā)工資了，討薪的也少了)，業(yè)主得到一個增值的項目，既符合科學發(fā)展觀，又促進和諧社會的發(fā)展。
二是加強E-P-C各環(huán)節(jié)的延伸管理。項目實施中，各環(huán)節(jié)的有效延伸與融合、促進同一環(huán)節(jié)中各分包商及各專業(yè)間的優(yōu)化整合，能促進各方面的提前溝通，把問題消化在萌芽狀態(tài)，從而提高溝通的效率和有效性，降低溝通的時間和成本，提高項目實施的進度、優(yōu)化成本，提高項目實施的整體效率。
三是對長周期設備材料進行專項管理或與設計方捆綁式招標，進行專門有效的管理、或從源頭加強融合以杜絕或減少設計修改，確保項目實施的順暢。對關鍵資源，則根據需要在嚴格按計劃的基礎上，加強協(xié)調和溝通，確保資源對項目及時到位、有效使用，保證項目的順利進行。
4、總結
我國EPC項目管理模式在有的行業(yè)呼聲較高，有關部門或行業(yè)也正在加大EPC項目管理模式的培育力度。但這是一個系統(tǒng)
工程，僅僅對業(yè)主或承包商進行培育是不夠的，如果國家政策環(huán)境不鼓勵、業(yè)主方也不能給承包商一個健康的環(huán)境，國內項目管理公司與國際上的項目管理公司的差距將越來越大，當市場最終放開時：
一會出現高端市場全部為外國公司、國內公司只是低端承包或分包商的局面;
二會出現就是同樣的EPC項目管理公司，國內與國外也因相差甚遠而沒有競爭力;
三會出現隨著業(yè)主或投資商的項目隱患多，事故頻發(fā)，國家出臺相應的強制措施，因國內承包商不具備實力，導致國外項目管理公司進入我國來強化管理，最終使業(yè)主或投資商被動改變項目前期管理，合同環(huán)境國際化，進而使投資費用上升。
當然，有遠見的行業(yè)和大企業(yè)已經開始重視項目前期工作和承包商的作用，有遠見的EPC項目管理承包商也已經走出國門，參與到國際競爭中。相信在不久的將來，我國EPC或更高層級的項目管理承包商將會迎來明媚的春天。