公司項目經(jīng)理的拒絕。這是因為西方的項目管理組織講究“授權”原則，項目經(jīng)理不會事無巨細的參與其中，他們會有具體的工程師負責具體事宜，而且這些工程師簽字就算數(shù)，這一點和中方的組織架構有明顯區(qū)別，中方領導拍板，下面的人說了不算。
(3)項目團隊人員組成不合理導致的沖突
案例項目四的業(yè)主方E公司來自德國，管理公司來自日本，業(yè)主和管理公司人員業(yè)務態(tài)度非常嚴謹，其技術團隊管理人員都是對石化行業(yè)素養(yǎng)非常深，各個專業(yè)領域都有資深人員負責設計評審。
項目實施初期，A集團指派的中方工程師除去知識水平的差異外，而且和E公司德國業(yè)主和日本管理公司團隊的人員溝通存在語言障礙，導致設計交付文件總不能通過E公司批準，項目進度嚴重滯后，業(yè)主方D公司項目經(jīng)理對A集團履約表現(xiàn)不滿意。A集團在進行該項目團隊人員配備時忽視了跨文化問題的重要性。項目團隊缺少一個可以在D公司德國團隊和日本管理公司進行有效溝通的外方資深人士作為溝通橋梁，無法保證項目有效溝通和信息的有效傳遞。
(4)導致沖突的文化差異分析
中方“集體主義”和西方“個人主義”的碰撞。國人歷來就追求一種大一統(tǒng)的、和諧的思想境界和世界大同的理想目標，傳統(tǒng)文化特別重視集體主義精神。這種精神下，中國人容易擯棄個人私欲，形成統(tǒng)一的組織目標，并樂于為之付出。西方重視個人價值，項目中追求個體價值。中方“強等級意識”和西方“弱等級意識”的碰撞。強等級意識主導下的組織，講究控制，權利集中，遇到問題由領導拍板，下級對領導負責。弱等級意識主導下的組織正好相反，講究授權和分工，各管一塊，個人對自己負責。比如像案例項目一，業(yè)主在文件批準方面進行清晰定義，技術問題由誰批準、商務問題由誰批準等，減少了扯皮和推脫。強等級觀念容易形成以領導意志為同一目標，體現(xiàn)出集體性，但是對領導錯誤的決策不敢提出建議，反而不利于項目執(zhí)行。中方“內斂防御性”和西方“外向擴張性”的碰撞。西方文化講究開拓，所以在創(chuàng)新意愿和實踐上要優(yōu)于中國團隊。中國人喜歡按照固有經(jīng)驗辦事，并且團隊意識較強，對于執(zhí)行性工作會比較得心應手。
三、外資工程項目管理中的文化融合對策
目前，國內的項目管理研究更多是關注于 “三控二管一協(xié)調” 等技術性課題上，常常忽視了項目管理中的跨文化管理的重要性，特別是以外資建設項目(外商獨資、中外合資等)為載體的跨文化管理研究在國內還處于起步階段。對于境內外資工程項目管理中的跨文化管理，基于筆者在國內外10多年來從事文化沖突的豐富實踐經(jīng)驗，初步提出如下應對策略和針對性的措施。
1. 正確認識中西方文化差異
一般認為外資工程項目管理管理中的文化差異對于項目目標實施是個災難，而且是負面影響，可是本人認為應正確對待文化差異，認識到文化的碰撞將提出很多創(chuàng)新的想法，也會對項目績效的改進會是一個難得的機遇。
2. 通過文化融合，建立共同的項目管理文化
A集團作為一家來源于歐洲并在中國境內從事項目管理的工程公司，在跨文化實踐中，致力于建立項目成員一致遵守的項目管理文化，公司內部編寫跨文化建設模塊CBB (culture building block)培訓材料，A集團跨文化建設模塊CBB一共有十項準則。見附表1：A集團通過跨文化建設模塊CBB的培訓，在公司各外資項目推廣實施后取得很好的效果。
3. 建立中西方混合的項目管理團隊
在外資工程項目管理中，組建中西方混合的項目管理團隊在A集團多個外資項目證明是跨文化管理的行之有效的措施。通過在項目中配備資深的西方人士，利用他們和業(yè)主團