項目中，我負(fù)責(zé)了分布式多層方面，也即遠(yuǎn)程售票系統(tǒng)的開發(fā)工作。這樣安排既有有利的一面，也有不利的一面。一般而言，負(fù)責(zé)項目管理的人員不應(yīng)該在安排做較多的編碼工作，尤其是技術(shù)難度比較大、功能復(fù)雜的模塊。但是，由于我在軟件體系結(jié)構(gòu)上的能力使我很快拿下了這個技術(shù)難點，成功的完成了該套系統(tǒng)的開發(fā)工作，當(dāng)然為此我們也付出了許多管理上的代價，客戶因此抱怨彼此溝通時間較少。
在項目結(jié)束后，整體考慮，也發(fā)現(xiàn)了一些問題，這主要是：
1、項目啟動以后，沒有召開正式的項目啟動會議，以至于項目進行一個多月以后，都不能明確誰是項目的主要負(fù)責(zé)人。這不僅束縛了項目管理人員能力的發(fā)揮，缺乏管理層賦予的威信，而且，造成權(quán)責(zé)不明確，用戶找不到合適的聯(lián)絡(luò)人。因此，我認(rèn)為不但要召開正式的項目啟動會議，明確責(zé)任，公布項目計劃等信息，另外，還需要公開張貼出項目已經(jīng)正式啟動，以及項目領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)等信息。
2、開發(fā)人員沒有參加需求調(diào)研活動，僅靠文檔和轉(zhuǎn)述無法對業(yè)務(wù)形成深入的理解，往往造成開發(fā)中的失誤。進入總體設(shè)計階段，開發(fā)人員還沒有全部到位，也給開發(fā)進度造成了一定影響。
3、項目進行中缺乏有效的激勵措施。尤其是在開發(fā)階段，為了保證10月份的正式運行，以超常規(guī)的方式加班加點工作，晚上加班，周末不休，每周的任務(wù)量是平時的兩倍多。特別是整體框架完成以后，讓用戶介入系統(tǒng)的測試，用戶提出不少不足的地方，反復(fù)多次迭代開發(fā)，開發(fā)人員非常辛苦。但是作為項目管理人員只能從精神上來鼓勵，缺少其他可以依循的激勵保障措施。久而久之，大家也就沒有熱情了。
因此，我認(rèn)為應(yīng)該促請公司高層管理者制定一系列的“激勵政策”，在適當(dāng)?shù)臅r機給開發(fā)人員“加油”！另外，作為項目經(jīng)理也應(yīng)該掌握更多的激勵技巧，特別是在士氣低落的時候，能夠重振士氣，帶領(lǐng)大家把工作做好。
4、在實施中如果業(yè)務(wù)規(guī)則不清應(yīng)該立即解決。作為項目管理人員要及時控制項目中不確定的因素，讓問題暴露出來，然后分類整理，并與客戶交流取得一致意見。如果設(shè)計到多個部門的問題，還需要召開各部門參加的聯(lián)席會議，在會上集體討論形成決議。一定不要久拖未決，以免影響項目的整體進度。
五、附：項目管理安排計劃
煙臺港客運售票信息系統(tǒng)開發(fā)人員配置：
項目總監(jiān)一名：借調(diào)，完成項目分析
項目經(jīng)理一名：負(fù)責(zé)項目管理、遠(yuǎn)程售票系統(tǒng)研制開發(fā)
開發(fā)人員三名：負(fù)責(zé)航班、售票、財務(wù)三大系統(tǒng)的開發(fā)
測試人員數(shù)名：主要由客戶組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組 負(fù)責(zé)開發(fā)進度：
開發(fā)進度：需求調(diào)研：6 月1 日 — 6月4日
總體設(shè)計：6 月4 日 — 7月10日
詳細(xì)設(shè)計：7 月10 日 — 7月20日
編碼實現(xiàn)：7 月20 日 — 8月30日（完成框架）
迭待開發(fā)：9 月1 日 — 10月25日（相當(dāng)于實施階段）
試運行： 10月25日 — 11月20日
正式運行：11月25日 —