這篇文章是筆者結(jié)合自身經(jīng)驗和IT項目管理的現(xiàn)實情況總結(jié)出來的，希望搞信息化的企業(yè)IT部門的人多來看看，或者轉(zhuǎn)發(fā)給他的大領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，看過之后有所體會，便是筆者勞有所獲。
災(zāi)難一：
沒有項目核心目標(biāo)，沒有明確目標(biāo)，沒有項目完結(jié)后的效益評估，沒有明確要解決的核心問題，沒有項目邊界。反正合同也簽了，過去遇到的所有問題，都希望這一個項目這一次都能解決。把IT方項目人員盡量留在企業(yè)當(dāng)企業(yè)的勞工使用，沒有上線時間限制，沒有資源人數(shù)限制，一個勁的提要求讓IT方人員干。
災(zāi)難二：.
客戶本身都沒有嘗試過，自己想著應(yīng)該挺好，也沒有細(xì)想，就非讓IT化。
災(zāi)難三：
開會老沒人。都有充足理由。來的人都決定不了?？傌?fù)責(zé)人管不了 。能管的了的人，反而不管。級別夠的，都不深入?yún)⑴c項目。只是來表示慰問，或者階段總結(jié)會上出現(xiàn) 。領(lǐng)導(dǎo)平時不參與，幾個業(yè)務(wù)部門在討論會上打架打的不可開交，讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板。領(lǐng)導(dǎo)來了，聽了雙方各個理由，就拍板了。最后細(xì)想，這樣的決策結(jié)果落地成IT肯定有問題。但大領(lǐng)導(dǎo)都決定了，誰也不敢去向大領(lǐng)導(dǎo)反映
災(zāi)難四：
客戶方?jīng)]有IT人員參與，是客戶業(yè)務(wù)部門和IT方直接交流。各用各的思維，都想占主導(dǎo)位，捏不在一起。
災(zāi)難五：
IT人員在過程中躲事，能不做就不做，都扔給IT方來做，而且有什么業(yè)務(wù)與IT之間的矛盾，都讓IT方盡量滿足。開各種參數(shù)開關(guān)，滿足各種情況，不管情況是否正?；蚝侠怼＼浖葟?fù)雜又不容易穩(wěn)定。
災(zāi)難六：
客戶IT方主導(dǎo)項目需求，最后上線的時候在業(yè)務(wù)部門真正運行，發(fā)現(xiàn)客戶方IT部門理解的業(yè)務(wù)需求也不對，再重頭改。
災(zāi)難七：
項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，還不想整理，想繼續(xù)使用?；蛘呤沁^期數(shù)據(jù)，不一致的數(shù)據(jù)，重復(fù)的數(shù)據(jù)，缺失的數(shù)據(jù)，異常數(shù)據(jù)。整理這些數(shù)據(jù)就非?；〞r間。
災(zāi)難八：
報表各個指標(biāo)組合，又不使用BI展示工具。開發(fā)工作量、開發(fā)工作難度、速度、報表準(zhǔn)確性都受挑戰(zhàn)。
災(zāi)難九：
客戶說的，在簽單前銷售人員都答應(yīng)，模棱兩可覺得可以這樣解決。真正簽了合同執(zhí)行落實時發(fā)現(xiàn)幾經(jīng)努力都達不到，費了牛勁浪費了大量時間還是達不到。
災(zāi)難十：
客戶方內(nèi)部斗爭，IT方內(nèi)部斗爭，影響項目進程和項目討論結(jié)果。你同意的，另一方就肯定反對，最終出來的討論結(jié)果幾經(jīng)妥協(xié)已經(jīng)變得很畸形，還讓IT方實現(xiàn)。
我們發(fā)現(xiàn)，我們有好的項目管理思路，也有相應(yīng)配合人數(shù)和能力的項目團隊，也有統(tǒng)一的項目模板，但每個項目回顧的時候都發(fā)現(xiàn)異常百出，當(dāng)時沒有有效控制。每次項目總結(jié)，都說下次如何做，但是到了下個項目，那人那地那景，出現(xiàn)了問題，上次總結(jié)的補救辦法居然無法套上。
我們再仔細(xì)分析一下，看看能不能個個擊破。
思路一：
我們想制定一個有明確邊界限制的目標(biāo)和可數(shù)的問題，客戶答應(yīng)嗎？所以我們要多樹立自己專業(yè)的項目管理形象，取得客戶信任。
思路二：
客戶都沒有嘗試過的，自己臆想的，這種業(yè)務(wù)，我們不IT化，也不打擊客戶，而是和客戶一起思考業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)和業(yè)務(wù)表格、崗位職能調(diào)整，考核，先讓他們自己嘗試人工去做。確實有效益而且業(yè)務(wù)穩(wěn)定了再IT化。
思路三：
想讓有級別真正管人的領(lǐng)導(dǎo)深度參與項目。可能嗎？想讓管事的人都到齊，可能嗎？一般不可能。所以只能郵件和短信來群發(fā)及時匯報。能