T思想。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，華為要作的是國(guó)際企業(yè)，要作國(guó)際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色。華為最終要面對(duì)的是在國(guó)際領(lǐng)域內(nèi)的與國(guó)際通信廠商巨頭競(jìng)爭(zhēng)，必須要削足適履，學(xué)穿美國(guó)鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會(huì)時(shí)再考慮改造PDT的問(wèn)題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f(shuō)，推行的PDT的前提是對(duì)人的思想的改造，而這個(gè)改造過(guò)程是從上至下的。第二個(gè)問(wèn)題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時(shí)候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場(chǎng)需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強(qiáng)調(diào)，在2001年，對(duì)于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對(duì)它們?cè)谑袌?chǎng)績(jī)效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對(duì)研發(fā)過(guò)程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品線人員的績(jī)效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評(píng)估的。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來(lái)越松散，很多員工長(zhǎng)時(shí)間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會(huì)用手中掌握的對(duì)員工的考核來(lái)限制員工過(guò)多地參與對(duì)產(chǎn)品線有利而對(duì)部門無(wú)益的工作。為此，華為調(diào)整了對(duì)員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評(píng)，但是相關(guān)考評(píng)只能是部門最終考評(píng)的一個(gè)參考因素，部門完全可以不理會(huì)這個(gè)考評(píng)，因此仍然出現(xiàn)某個(gè)員工在產(chǎn)品線上考評(píng)非常出色，可是部門考評(píng)卻比較差。到我離開華為時(shí)，這個(gè)狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強(qiáng)調(diào)，員工考評(píng)遲早會(huì)和產(chǎn)品線利益保持一致，這個(gè)階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。 

我對(duì)華為PDT的簡(jiǎn)要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫出來(lái)。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個(gè)普通基層員工能夠全部體會(huì)的，借這個(gè)機(jī)會(huì)談出來(lái)就當(dāng)是工作之余的一個(gè)興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評(píng)論。

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