我進(jìn)入華為的時(shí)候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會(huì)議還有華為公司的各項(xiàng)內(nèi)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個(gè)字眼。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式。但是這個(gè)時(shí)期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個(gè)概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個(gè)時(shí)候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問題。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個(gè)流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個(gè)時(shí)候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。
4 PDT模式的意義
我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：
a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。
b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開發(fā)。
c. 打通了產(chǎn)品線上個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。
d. 真正形成了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。
e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。
5 PDT的弊端
到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個(gè)問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識(shí)到PDT的精髓和價(jià)值，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。
6． 為推行PDT中所遇到的主要問題
我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運(yùn)作，沒有理由不提升公司效益。可是有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國(guó)的企業(yè)，中美兩國(guó)文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對(duì)此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會(huì)PD