先簡短的介紹下自己，本人在一家大型商業(yè)銀行的軟件研發(fā)中心北京分部工作，從程序員、設計人員、開發(fā)經理再到項目經理，目前做項目管理的時間差不多3年半左右了?？吹秸魑男麄髦小霸陧椖恐?，你是否遇到過下面情況呢…”我還真想說兩句，分部這幾年從我入職時的100多人到目前的接近800人，可以說屬于那種處于快速發(fā)展期的企業(yè)，承接的軟件研發(fā)規(guī)模也是逐漸攀升，具體數據就不說了。
說說組織結構對項目的影響，頭幾年，舊領導的時代提倡矩陣式管理，項目辦公室和各開發(fā)、測試部門對項目交叉式管理，對于部門間扯皮的事情，項目經理會牽頭組織協調。舊領導到期退休新領導新官上任，提出項目經理全部回歸開發(fā)部門，本意是好的，是希望降低從事管理工作的人員數量，增加開發(fā)和測試的人力配備。但一刀切的政策也帶來了問題，由于項目經理回歸到開發(fā)部門之后，受各種因素影響，不可能不從本部門利益出發(fā)，這樣造成一個項目全部的工作基本由牽頭部門推動，其它部門配合效果不好，對于部門間扯皮的事情項目經理解決的力度也弱化了，往往需要領導間協調，不過領導的精力是有限的，部門間的利益是明確的，所以很多以前可以解決的問題現在解決不了了，直接導致溝通成本提高，項目版本計劃延后，業(yè)務部門意見很大。
硬性的制度解決起來問題成本太高還不一定奏效，所以只能運用些軟技能了，一是積累下來的人脈，人是有情感的動物，一般平時關系好的同事在工作上也不會生硬的拒絕你，所以盡量在平時維護好各關鍵部門、關鍵崗位同事的關系，都說人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，該較真的地方嚴格，但是其他地方一定要靈活，根據員工年齡結構的特點，大部分同事，尤其是一二線的同事，慢慢步入了結婚生子的階段，這時候重心不可能不發(fā)生偏移，一味強調以工作為重鬼才相信。所以項目經理在編制計劃、安排工作、召開會議都一系列需要和其他人發(fā)生聯系的工作上，一定要考慮別人的實際情況和感受，尊重、理解而且寬容，才能贏得別人的尊重，這也是在提高自己的人格魅力。二是提高自己的領導力，解決部門外、部門間，部門內部相互推諉扯皮的事情，需要項目經理做到一公正、二靈活，在熟悉業(yè)務和技術的基礎上，去和大家一起解決問題，在工作中我會非常注意當面的或電話中的用詞、郵件上的寫法，比如把“你們”換成“咱們”，“目前進度如何”細化到“具體某個測試問題今天能搞定嗎，需要我做什么”等，要求反饋的同事及時的表達謝意，并注意讓所屬領導了解。同時注意項目間的博弈和部門間的平衡，靈活的去選擇問題的上升還是等待，有時候我發(fā)現，一些問題不要著急求個結果，項目經理首先不能身在廬山當中，先靜下心來找出問題的本質，再全力的去解決，注意在過程中找對關鍵路徑的關鍵負責人。
再說說在項目組內部如何協調好開發(fā)和測試的關系吧，舉個例子《XX項目》在系統(tǒng)測試階段，開發(fā)經理和測試經理關于提交的測試問題數量存在爭論，開發(fā)經理認為測試部門提交問題重復，且數量過多；而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，她是按照這個來執(zhí)行的，而且她認為開發(fā)經理一味偏袒開發(fā)人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標桿值的問題，這個值是開發(fā)中心項目辦公室根據每個應用以往的歷史數據給出的每百功能點發(fā)版前的問題數參考值，比如該項目涉及的應用是百功能點13個問題，但這只是一個參考值，所以測試經理以此作為依據進行問題數目的控制是不必要的。同時我去測試經理那里了解了一下實際情況，部分問題確實是相同問題，但是部門的要求是回復的時候可以選擇相同問題回復，但是不要直接打回拒絕修改且寫明是相同問題，這也是該部門領導一再強調的，所以碰到這種情況測