地勘察，才能夠開展余下的工作。這個『勘察』的工作對部分技術(shù)人員來說是“實施過程的一部分”，而不是調(diào)研的一部份?；谶@些理念上的差異，讓我們改變技術(shù)人員的思維不容易，但不是不能夠。。。。
要改變技術(shù)人員的工作思維和習(xí)慣需要時間，耐心，討論，說服和輔導(dǎo)。在目前我國市場的競爭激烈的情況不容許我們對項目中的每一個工作進(jìn)行討論，說服和提供輔導(dǎo)，所以必須找出一個方法讓我們可以在過程中慢慢改變技術(shù)人員的思維和工作習(xí)慣。過去很多企業(yè)在推動項目管理的過程中，最后因未能改變工作的思維和習(xí)慣讓項目管理的推廣失敗，未能發(fā)揮項目慣例的預(yù)期作用，最后回到原來的起點，看不到變化，看不到工作的改善，看不到管理效益。
中國式項目管理體系
其實DAF與CAF的工作模式也不是沒有規(guī)范，如果我們仔細(xì)分析，可以發(fā)現(xiàn)DAF與CAF的過程可以很明確地劃分為無數(shù)次的制作(編碼)與評審(或測試)這兩部分的工作。這些工作不斷重復(fù)，一直伸延到完成項目的目標(biāo)為止。
在CAF與DAF的開發(fā)邏輯中的每一個“制作和審核”或“修正和評審”等組合進(jìn)行階段任務(wù)單編制和管理。這個管理過程會按照技術(shù)人員的工作習(xí)慣和方法不斷重復(fù)。在新體系下，技術(shù)人員必須在開始前對每一個組合的目標(biāo)和交付建立明確的說明，估計有關(guān)的工作量和預(yù)算，讓項目經(jīng)理能夠監(jiān)控進(jìn)度和狀態(tài)。
在項目結(jié)束階段，項目經(jīng)理可以利用“結(jié)項”的過程與技術(shù)組員對項目中每一個任務(wù)單的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，讓技術(shù)人員判斷那些工作應(yīng)該可以納入架構(gòu)性過程的那一個階段,修改任務(wù)單字典庫的工序內(nèi)容，讓技術(shù)人員不斷改善工作習(xí)慣，讓項目的實施過程最終能夠建立一些規(guī)范，慢慢減少CAF與DAF過程的邏輯性階段，降低項目預(yù)算和縮短交付的時間，提升項目交付的效率和資源的利用。
在一些高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助和配合下，這套管理體系已經(jīng)有數(shù)家企業(yè)和單位開始實施，同時企業(yè)和單位領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)開始體現(xiàn)項目管理的效益，并能夠在項目過程中把握項目的進(jìn)度和狀態(tài)，掌握項目資源需求，控制項目范圍的變動和交付成本，有效監(jiān)控項目的質(zhì)量和時間線。
打做項目管理『神』
也許這個『項目管理神』并不像傳說中諸神那么法力無邊，但最少可以做到孫子兵法中所說的“能因敵而制勝”。接下來便需要研究如何建立我國的項目經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)，讓高層管理能夠把握企業(yè)中各項目經(jīng)理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。管理能力并不單是理解項目管理知識，還需要把知識應(yīng)用在一套體系中，不同的項目需要不同的能力要求，不應(yīng)單單以考試的成績來判斷。
各地的能力要求有各自獨特之處，美國PMI要求學(xué)歷和知識，澳大利亞AIPM要求學(xué)歷、知識、和能力，歐洲IPMA要求學(xué)歷、知識、和經(jīng)驗，英國PRINCE2要求知識，經(jīng)驗與能力。那么我國的項目經(jīng)理如何衡量才適合呢?目前正策劃和開展這個課題的研究，希望能夠讓我國的項目管理慢慢與國際慣例接軌。讓我國企業(yè)能夠更有效地面對國際項目挑戰(zhàn)。