新問題，有個細節(jié)沒有考慮到還需要延期三天，項目經(jīng)理不得已又進行任務(wù)調(diào)整。這就是我們?？吹降膱鼍?，整個任務(wù)和項目計劃都變得不可控制了，項目成員有責(zé)任，但項目經(jīng)理同樣有責(zé)任，項目經(jīng)理在第一次出現(xiàn)偏差時候就應(yīng)該介入任務(wù)或問題本身，幫忙一次診斷和分析問題，挖掘問題延期根源，或者調(diào)整任務(wù)粒度，改進監(jiān)控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備一定的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，具備相關(guān)的經(jīng)驗積累及時做出指導(dǎo)。
在第一次出現(xiàn)進度偏差的時候，你需要的就是及時介入問題，查找問題根源而不是簡單的關(guān)注成員反饋的下一個可能完成的時間點。只有這樣才可能進度小偏差就立即查找根源并控制，而不是進度大偏差的時候進行應(yīng)急。
4.總結(jié)
項目總體進度允許偏差確定了項目任務(wù)粒度劃分和任務(wù)跟蹤頻度。
很多進度問題是前期沒有進行充足風(fēng)險分析和提前應(yīng)對。
估算很重要，一份不切實際的進度再怎么跟蹤都只可能延期或低質(zhì)量。
任務(wù)完成百分比不可靠，可靠方法是任務(wù)細分并定義嚴格的出入口準則。
第一次延期就應(yīng)該介入問題，查找根源而不是樂觀期待下一個可能完成點。