招聘。項目經(jīng)理也是項目團隊的一員，他負責把所有需要的資源集中到最需要的環(huán)節(jié)，從而完成各項任務，最終確保整個項目目標達成。因此，同招募項目成員相比，選擇項目經(jīng)理尤為重要。
項目經(jīng)理的選擇要考慮如下幾個方面，包括職業(yè)道德、管理能力、領導能力、決策能力、知識技能等，同時還包括充沛的精力和堅忍不拔的性格。
對于職業(yè)道德，項目經(jīng)理必須誠實而且正直，以實現(xiàn)項目的最終目標和團隊的整體利益為前提考慮各項事務，具備高度的組織性和紀律性;
對于管理能力，項目經(jīng)理要熟悉項目管理的原則、善于溝通，并采取科學的管理方式;
對于領導能力，項目經(jīng)理要能夠激勵和鼓舞整個團隊，能夠有效溝通，處理好人際關系沖突，還要和公司高層保持良好的關系，獲得上級的支持;
對于決策能力，項目經(jīng)理要時刻保持對風險的警惕性，和對重大事件的快速反應能力，迅速判斷并做出正確的決策;
對于知識技能，項目經(jīng)理應該了解項目相關的技術，除此之外，還需要具備豐富的相關知識。
不論任何項目，對項目經(jīng)理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。對項目經(jīng)理個人而言，還是要把精力集中到對于項目管理及其相關知識領域的提升，對于專業(yè)知識，則應該采取“博覽群書，淺嘗即止”的態(tài)度，做通才而非專才。
項目成員的招募通常要考慮下面兩個問題：需要哪些人才?以及這些人員從哪里可以獲得?
根據(jù)項目管理理論，包括人力資源在內(nèi)的資源分配應該在WBS工作包之下的活動層面進行的。因此，所需要的人才，是和活動所需要的技術能力直接相關的，此外，團隊協(xié)作能力、工作態(tài)度，甚至個人意愿，都是在確定項目人員需求時需要考慮的。除了之前定義的層級型組織機構圖之外，矩陣型的職責圖和文本型的角色、職責、職權說明文件，都是對項目團隊成員要求的有效說明。
人員的招募來源通常來自職能部門，也會利用外包提供商，或者社會招聘，需要注意的是，所有人員不管來自何種渠道，都應該進行必要的培訓，幫助他們熟悉項目和融入團隊。在培訓過程中，也可以考察人員是否真正適合項目，從而避免因團隊成員選擇不當而造成的項目延期和士氣低落。
通常，下列幾種類型的成員會給項目帶來嚴重的負面影響，即挑釁者(妄加批評，貶低其他團隊成員)、支配者(縱向掌管一切和操縱別人，挑戰(zhàn)上級的領導權)、吹毛求疵者(總是去挑剔項目中存在的錯誤，不積極參與甚至是抵觸整個項目)、多變者(總是提出新的想法和建議、不斷改變主意)、尋求認同者(總是主張自己的建議、地位意識強烈)、怕事者(害怕受到批評、隱瞞信息、由于害羞而不愿溝通)、礙事者(喜歡批評、拒絕別人觀點、總是認為項目管理工作無效)。
同樣，相對的幾種類型應該是團隊喜歡接納的，包括發(fā)起者(積極行動)、信息搜尋者(解決問題)、信息提供者(提出建議)、鼓舞士氣者(鼓舞士氣)、澄清者(避免沖突)、協(xié)調者(促進協(xié)作)、民意收集者(促進全員參與)和守門員(挖掘新的想法)。
項目團隊績效和激勵措施
由于項目的臨時性決定了項目成員都是臨時服務于某個項目，最終這些成員將被遣散，或者回到職能部門，或者參與到其他項目中，甚至會面臨更為糟糕的局面。因此，項目團隊的成員一般來說是缺乏對項目的歸屬感的，這種情況在項目后期更為嚴峻。把松散的人員凝聚成一個項目團隊，是非常困難的事情，通常，項目團隊的形成會經(jīng)歷以下幾個階段：
1.形成階段：形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。
2.震蕩階段。在本階段中，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員對不同觀點和意見不能采取
合作和開放的態(tài)度，團隊環(huán)境可能惡化成破壞性的。
3.規(guī)范階段。在規(guī)范階段，團隊成員開始協(xié)同工作，并按團隊的需要來調整各自的工作習慣和行為，團隊成員開始相互信任。
4.成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。
5.解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。
評價一個項目團隊的績效，可以采取的指標包括：個人技能的改進、團隊能力的改進、 團隊成員離職率的降低和團隊凝聚力的加強等。項目管理團隊可以通過培訓、指導、輔助、協(xié)助等手段改進團隊績效。鑒于團隊都是由個體組成的，對于個體的提升和激勵，也是確保項目團隊績效的重要手段。
最好的管理是因人而異的。同樣，最好的激勵也應該是因人而異的。項目管理團隊應該針對每個成員的不同特點和需求，采取最為合理和有效的激勵手段。