管理者有責(zé)任幫助這些人(也包括水平較高的人)提高水平，他們可以看一些書，上網(wǎng)看資料，讀別人的代碼等等，途經(jīng)還是很多的。但問題是你如何去衡量其是否真正有所收獲。我們的經(jīng)驗是，在每年大約3月份為每個工程師制定整個年度的目標(biāo)，每個人的目標(biāo)包括產(chǎn)品上的，技術(shù)上的，個人能力上的等4到5項。半年后和一年后，要做兩次Performance Review，目標(biāo)是否實現(xiàn)，也會跟績效評定掛鉤。我們在制定目標(biāo)時，遵循SMART原則，即：
Specific(明確的)：目標(biāo)應(yīng)該按照明確的結(jié)果和成效表述。
Measurable(可衡量的)：目標(biāo)的完成情況應(yīng)該可以衡量和驗證。
Aligned(結(jié)盟的)：目標(biāo)應(yīng)該與公司的商業(yè)策略保持一致。
Realistic(現(xiàn)實的)：目標(biāo)雖然應(yīng)具挑戰(zhàn)性，但更應(yīng)該能在給定的條件和環(huán)境下實現(xiàn)。
Time-Bound(有時限的)：目標(biāo)應(yīng)該包括一個實現(xiàn)的具體時間。
比如：某個人制定了“初步掌握本地化技術(shù)”的目標(biāo)，他要確定實現(xiàn)時間，要描述學(xué)習(xí)的途經(jīng)和步驟，要通過將技術(shù)施加到公司現(xiàn)有的產(chǎn)品中，為公司產(chǎn)品的本地化/國際化/全球化作一些探索，并制作Presentation給團隊演示他的成果，并準(zhǔn)備回答其他人提出的問題。團隊還為了配合其實現(xiàn)目標(biāo)，組織Tech Talk的活動，供大家分享每個人的學(xué)習(xí)成果。通過這些手段，提高開發(fā)人員的自學(xué)興趣，并逐步提高開發(fā)人員的技術(shù)水平。
8. 如何提高開發(fā)人員的主觀能動性?
提高開發(fā)人員的主觀能動性，少不了激勵機制。不能讓開發(fā)人員感到，5年以后的他和現(xiàn)在比不會有什么進步。你要讓他感到他所從事的是一個職業(yè)(Career)，而不只是一份工作(Job)。否則，他們是不會主動投入到工作中的。我們的經(jīng)驗是提供一套職業(yè)發(fā)展的框架?？蚣苤贫?類發(fā)展道路，管理類(Managerial Path)和技術(shù)類(Technical Path)，6個職業(yè)級別(1-3級是Entry/Associate，Intermediate，Senior。4級管理類是Manager/Senior，技術(shù)類是Principal/Senior Principal。5級管理類是Director/Senior Director，技術(shù)類是Fellow/Architect。6級是Executive Management)。每個級別都有13個方面的具體要求，包括：范圍(Scope)、跨職能(Cross Functional)、層次(Level)、知識(Knowledge)、指導(dǎo)(Guidance)、問題解決(Problem Solving)、遞交成果(Delivering Result)、責(zé)任感(Responsbility)、導(dǎo)師(Mentoring)、交流(Communication)、自學(xué)(Self-Learning)，運作監(jiān)督(Operational Oversight)，客戶響應(yīng)(Customer Responsiveness)。每年有2次提高級別的機會，開發(fā)人員一旦具備了升級的條件，他的Supervisor將會提出申請，一旦批準(zhǔn)，他的頭銜隨之提高，薪水也會有相對較大提高。從而使每個開發(fā)人員覺得“有奔頭”，自然他們的主觀能動性也就提高了。
上面的“套路”涉及了軟件研發(fā)團隊管理中的研發(fā)過程、技術(shù)實踐、文檔管理、激勵機制等一些方面。但只是九牛一毛，研發(fā)團隊管理涵蓋的內(nèi)容還有很多很多，還需要管理者在不斷探索和實踐的道路上學(xué)習(xí)和掌握。