難指望提高領(lǐng)導(dǎo)技巧挖掘每個(gè)下屬潛在的品質(zhì)，因?yàn)槿说膫€(gè)性在一個(gè)公司呆的一段時(shí)間不足夠改變。最好的經(jīng)理的標(biāo)志之一是能將那些可以把前瞻性和成熟性技術(shù)很好結(jié)合、遵守標(biāo)準(zhǔn)又不拘泥于標(biāo)準(zhǔn)的人挑出來。
(二) 多少人合適呢?
人員數(shù)量絕不是越多越好，因?yàn)樵蕉嗟娜诵枰蕉嘟涣?，所謂鍍金現(xiàn)象出現(xiàn)的可能越大。據(jù)相關(guān)專家估計(jì)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員為4人的時(shí)候，會(huì)有三分之一的工作量浪費(fèi)在交流上。要靠增加人員數(shù)量提高整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，很可能是南轅北轍。微軟公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的典型配置是1名經(jīng)理、3名開發(fā)人員和5名測(cè)試人員。當(dāng)然，人員數(shù)量也不能過少，缺少人員勢(shì)必增加人員壓力、影響生產(chǎn)效率和項(xiàng)目進(jìn)度。
(三)如何組織?
目前業(yè)界流行的有三種人員配置方式:
1)項(xiàng)目人員數(shù)量恒定，幾個(gè)特定人員自始至終共同負(fù)責(zé)某個(gè)劃分好的系統(tǒng)模塊;
2)隨著項(xiàng)目進(jìn)展人員數(shù)目逐步增多，然后隨著項(xiàng)目收尾人員再逐漸減少;
3)項(xiàng)目從開始到詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，人員數(shù)量恒定，編碼和測(cè)試階段增加大量人員。
前兩種方式應(yīng)用逐漸減少，后一種方式被認(rèn)為是最合理的人員配置方式，因?yàn)樵谕瓿稍O(shè)計(jì)(尤其是概要設(shè)計(jì))前，參加的人員越多，人員之間和各小組之間的接口就越復(fù)雜，這樣整個(gè)項(xiàng)目組的耦合度必然提高，人員交流的工作必然增加，重復(fù)和無效工作的出現(xiàn)幾率越大，甚至為了讓多余的人工作起來而不得不為項(xiàng)目增加額外的工作，這些工作反而拖了項(xiàng)目的后腿。當(dāng)然不同公司、不同項(xiàng)目情況會(huì)有所不同，項(xiàng)目經(jīng)理需要考慮適合自己項(xiàng)目的人員配置方式。
(四) 他們是“跳瘙”嗎?
人員的頻繁變動(dòng)對(duì)項(xiàng)目的影響很大，人員決不像機(jī)器零件那樣是可以隨便替換的。新成員的加入不但需要其對(duì)項(xiàng)目的熟悉，融入團(tuán)隊(duì)也需要一個(gè)過程。人員流動(dòng)需要很高的成本，這個(gè)成本包括雇傭新員工的成本，新成員融入團(tuán)隊(duì)的成本(其在真正對(duì)項(xiàng)目工作有幫助前的薪水和耗費(fèi)別的同事幫助其熟悉工作的相應(yīng)時(shí)間的薪水)和更可怕的隱性成本(在人員流通率很高的公司，不打算長(zhǎng)期在公司呆的人會(huì)持短期對(duì)自己有利而不是對(duì)公司長(zhǎng)期有利的觀點(diǎn))。人員的頻繁流動(dòng)還將抑制企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展策略，使企業(yè)難得有長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)步。