選出三五個風險因素，然后照抄一下以往的應(yīng)對措施，再隨意琢磨出幾個概率和強度，一份有模有樣的風險管理計劃就新鮮出爐了。至于如此一份“因繁就簡”的風險管理計劃，對防范和應(yīng)對當前項目中可能遇到的風險到底有多大的用處，就可想而知了。
所以，只有當組織的所有成員都誠懇的意識到風險的破壞性和風險管理的迫切性，從思想上充分重視項目風險的識別、監(jiān)控和應(yīng)對，風險管理才可能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，成為促進信息化項目成功的重要保障。
第二步，有備無患
實施風險管理的第一步是風險識別。項目經(jīng)理要在制定項目計劃的同時，制定出風險管理計劃，根據(jù)項目的特點，明確在項目進程中可能遇到的風險，并對不同的風險內(nèi)容分別制定可行的應(yīng)對策略。
風險的識別有很多種方法，信息化項目中最常用的是風險列表分析法。
具體的作法可以是，組織把以往項目中曾經(jīng)發(fā)生過的風險整理到一起，并按照項目的類型、規(guī)模和特點進行分類，分別編制成適用于不同種類項目的風險列表，供項目組評估和分析當前項目所面臨的風險時使用。
當然，這個列表不應(yīng)該限制項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目中新的風險，而只是讓項目的風險識別有的放矢，讓組織的歷史經(jīng)驗得到重用。
信息化項目當中，不斷積累起來的項目經(jīng)驗和組織過程資產(chǎn)，是保證新項目順利執(zhí)行的寶貴資產(chǎn)。無論是整理出來的風險識別列表，還是以往曾經(jīng)采取的處理方法，或是各種不同方法的實施效果，對于新的項目來說都是極珍貴的參考資料，對整個項目的風險管理更是意義非凡。
無論采用何種方法，準確的識別出當前項目的風險，是有效管理項目風險的前提，也是后續(xù)各步驟的基礎(chǔ)。
第三步，精確度量
每種風險發(fā)生的概率和造成的損害各不相同。一個項目需要關(guān)注的東西很多，不可能對每一個風險都給予同等的注意，必然會對發(fā)生概率高、危害大的風險投入更多的關(guān)注。這樣就帶來了一個問題，如何才能確定某個風險發(fā)生的概率和強度?
關(guān)于風險發(fā)生的概率，可以通過歷史數(shù)據(jù)的分析來獲得。對歷史項目中這類風險發(fā)生的頻度進行統(tǒng)計，可以大致估算出這類風險發(fā)生的概率，當然，在評估具體項目中某個風險的概率時，也要考慮到該項目的特點，只有對具有可比性的項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，才會對風險的概率度量有所幫助。
風險的強度系數(shù)，主要依靠對假設(shè)的風險發(fā)生狀態(tài)下，可能會給組織造成的直接損失和間接損失。對信息化項目來說，最常用的衡量損失的指標就是進度和質(zhì)量，這是最直接的損失，當然還會有間接的比如滿意度等方面的損失。
無論是概率系數(shù)還是強度系數(shù)，都是為了衡量某個風險的重要性服務(wù)的，并不要求絕對精確，只要能夠找到項目中最可能發(fā)生的、危害程度最大的風險，并加以重點防范，以避免給項目造成重大損失。
第四步，重點監(jiān)控
羅馬不是一天建成的，風險也不是突然出現(xiàn)的。在風險演化為后果嚴重的危機之前，總會有蛛絲馬跡可尋，風險監(jiān)控的意義就在于此。只要我們足夠的細心，給予足夠的重視，很多情況下是可以化危機于無形的，或者，至少可以降低所造成的危害。
前面幾步明確了風險的內(nèi)容、概率和強度，接下來我們需要對優(yōu)先級最高的風險進行重點監(jiān)控，把有限的精力放在最有價值的工作上。
信息化建設(shè)的項目有許多信息和指標反映項目的進展狀態(tài)，比如項目進度是否落后，項目質(zhì)量是否波動，需求是否又有變動，功能點完成了多少?項目的風險管理者(比如項目經(jīng)理、項目度量員等角色)應(yīng)該時刻關(guān)注這些項目信息，并從各種狀態(tài)評估報告、項目進展報告等文件中收集所需的信息，利用這些信息拼湊成一幅完整的項目現(xiàn)狀圖。
掌握了全面的項目狀態(tài)信息之后，風險管理者需要根據(jù)風險管理計劃中提供的風險列表，對其中的異常信息進行重點分析，及時發(fā)出風險預