象后，就可以開始咨詢該外包商的以往客戶。找出那些與你所選的外包商已經(jīng)建立若干年合作關(guān)系的公司，然后花時間去收集他們的成功或失敗經(jīng)驗。在簽署合約之前，一定要對任務(wù)計劃重新進行最后的評估。
管理延伸
優(yōu)秀的外包商是公司內(nèi)部的一種補充與延伸，而成功的外包伙伴關(guān)系也是建立在相互信任的基礎(chǔ)上。
根據(jù)企業(yè)要求的不同，所選擇的廠商自然也各有千秋。但有一個前提是該提供商一定要與企業(yè)取得相互的信任。IT外包決不是甩包袱，其實規(guī)劃標準、監(jiān)督檢查等的管理責任依然在企業(yè)的IT部門。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO來說，放手日常管理并不容易。CIO對于選擇合格的外包商最擔心的事情就是“管理失控”。
只有CIO具有非常高的外包管理經(jīng)驗和技能時，才能談“外包” 二字。如果CIO只是由于遇到管理難題無法解決而選擇外包。那么，很有可能這個“搞不定”困難的CIO也“搞不定”外包服務(wù)商。一旦CIO的管理思路、管理方法存在欠缺，這樣的情況下承包商反而可能會給企業(yè)帶來更多的麻煩。
對于一次雙贏的外包關(guān)系來說，單單只有企業(yè)與承包商之間的利益關(guān)系是不足夠的，優(yōu)秀的CIO還應(yīng)當扮演起一個能夠有效延伸企業(yè)能力的角色，而其員工也應(yīng)當是你公司員工的一種延伸。在這方面，如果預期值設(shè)得過低就等于將自己推向了失敗的邊緣。
外包不是放任自由，在看到外包收益的時候，必須要對IT外包服務(wù)提供商進行管理和控制。外包管理理應(yīng)包含兩個方面：一是角色和責任；二是監(jiān)督制度。企業(yè)發(fā)包方需要建設(shè)一支核心技術(shù)隊伍能監(jiān)督外包項目的進度，而作為IT外包負責人，CIO必須要把已外包的項目牢牢掌握監(jiān)督權(quán)，監(jiān)督著各項業(yè)務(wù)的輕重順序及最佳操作效果。
IT外包還面臨著 IT管理的復雜性、軟件缺失、知識產(chǎn)權(quán)以及IT外包服務(wù)提供商自身能否健康成長等風險。因此，CIO需要在風險、成本與效益之間找到平衡點。