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IT工程項目監(jiān)理進(jìn)度控制的難點與對策

2008/5/13 9:09:11 |  8400次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

驟寫下來,就不會造成安裝時的被動局面。
  其次,強(qiáng)調(diào)以人為本,監(jiān)理應(yīng)注意項目經(jīng)理的時間分配問題,項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)花費相當(dāng)?shù)臅r間在對項目組人員的管理上,花費在對部下指導(dǎo)、激勵、團(tuán)隊的建設(shè)、項目協(xié)調(diào)、控制上,強(qiáng)化小組成員以項目為榮,以項目為目標(biāo),共同提高團(tuán)隊的士氣。目前這是項目經(jīng)理的薄弱環(huán)節(jié),監(jiān)理常常忽略這個問題。
  最后,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的行為,而不是個人的行為。我們面對的問題是一個復(fù)雜而多變的系統(tǒng),只有項目經(jīng)理一個人把時間管理好是無法解決這些問題的。因此,應(yīng)對每個人的行為進(jìn)行有效的監(jiān)理,重點是項目經(jīng)理和資深人員。
  4. 那么怎樣對時間進(jìn)行有效的管理和監(jiān)理呢?人們對時間的觀念是抽象、模糊的,就是這樣一個模糊、抽象的時間問題會決定著項目的成敗,決定著項目經(jīng)理工作的成效的大小,決定著監(jiān)理工作的到位與否。要把一個模糊、抽象的時間進(jìn)行管理,進(jìn)行監(jiān)理,比較有效的方法是進(jìn)行具體化操作,即把每一項具體的工作與時間關(guān)聯(lián)起來,以便于我們的分析,分清主次和先后。
  參見下面的矩陣圖。對于監(jiān)理,在工作分解(WBS)的基礎(chǔ)上,根據(jù)任務(wù)的緩急和重要程度特性,我們可以把最近一段時間(半月、一周或一天)的工作根據(jù)其特點分別放在的矩陣圖的4個象限中,進(jìn)行檢查、分析,并提出監(jiān)理意見。
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  第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任務(wù),主要是限期完成的任務(wù)、突發(fā)的事件、脫期的工作或會議等,這里的工作必須抓緊時間完成。如果第Ⅰ象限列出的任務(wù)很多,說明項目的進(jìn)度難以得到有效控制,說明我們的規(guī)劃或時間管理沒有做好。因為對于多數(shù)突發(fā)事件來說,實際上是能夠預(yù)計到的,是可以通過計劃和提前做準(zhǔn)備來規(guī)避的。對于脫期的工作更不用說,規(guī)劃和準(zhǔn)備沒有做好或者根本就沒有做。應(yīng)當(dāng)通過合理的措施,將部分第Ⅰ象限的任務(wù)放到第Ⅱ象限中去,并按安排人員進(jìn)行處理。
  第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任務(wù),例如各種準(zhǔn)備工作、規(guī)劃、重大的預(yù)防措施、對人員的培訓(xùn)等。雖然不急,但是很重要,要重點去做,這樣才能避免工作脫期或突發(fā)事件不斷出現(xiàn)的問題。
  第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任務(wù),一般是公司不重要的日常事物、需要撥出或接聽的電話、現(xiàn)場整理、不必要的應(yīng)酬等瑣碎的事情。價值不大,盡量不花或少花時間,項目經(jīng)理可以授權(quán)部下來完成。
  第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任務(wù),例如,別的項目組需要提供某些文檔、公司的人事部要對項目組中試用期的員工進(jìn)行考核、別的項目需要救火等等。這里的任務(wù)最具迷惑性,常常干擾正常的工作秩序,因為人們往往把急迫的事情當(dāng)成重要的事情。而這里的事情可能是對別人很重要,而對自己卻價值不大。這時候就要進(jìn)行綜合平衡,盡量少花費時間。監(jiān)理也要根據(jù)整個項目的實際情況做好平衡,提出正確的監(jiān)理意見。
  項目經(jīng)理和項目組成員可以采用相同的方式對自己的時間進(jìn)行有效管理。

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