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IT工程項目監(jiān)理進度控制的難點與對策

2008/5/13 9:09:11 |  8399次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉載   【已有0條評論】發(fā)表評論

間的關系。時間管理是每一個項目經(jīng)理、項目實施人員和監(jiān)理人員共同面臨的問題。如果這些人員對時間的管理都非常正確、高效,項目的進度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對IT工程進度控制難點和風險,站在對時間進行有效管理的角度提出對策,給出一個逐步改進的框架和方法。
  1. 項目進度變化很大,不代表做計劃沒有意義。計劃根據(jù)項目的實際情況和以往項目及經(jīng)驗,確定工作的范圍,內容和進度安排。如果在具體的執(zhí)行階段出現(xiàn)問題,可以根據(jù)歷史資料數(shù)據(jù),做差異分析,得出結論。為以后的項目實施,提供寶貴的參考資料。這實際上也是知識管理的所必須的。
  對于IT項目的進度計劃,一般強調的是計劃、是實施過程的安排,并以甘特圖、人員的配置計劃表格等形式表現(xiàn)出來。項目經(jīng)理在計劃的指導下安排工作,在管理控制過程中,注重工作的效率和個自的職責。監(jiān)理人員重點對計劃進行審核,并提出改進意見。在監(jiān)理過程中應注重三方面的問題:第一,進度計劃制定是否有根據(jù)?第二,是否有強有力的進度控制措施?第三,進度計劃本身對項目是必要的,但畢竟需要人去控制。不要刻意強調計劃,其實變化也應該是在計劃之列,這樣的計劃才是比較完整的。
  這樣的項目管理和監(jiān)理方式在一定的情況下,可以幫助我們不失時機地解決一些問題,對于規(guī)模不大、外部環(huán)境變化較少的項目進行進度控制是比較有效的。
  2. 可是,我們的項目面臨著多變的外部環(huán)境,各種突發(fā)事件層出不窮,我們的項目人員,特別是項目經(jīng)理工作負荷大,頻于應付。所以僅有一個完整的計劃、事先做好準備并采取上述的監(jiān)理方式無法完全規(guī)避項目的進度控制風險。
  更進一步,我們上升到文化變革的角度來探討這個問題。在工作中,我們要提倡的價值觀是提高效能--做正確的事,而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應該有由目經(jīng)理來做,哪些工作可以交給其他人員來做,哪些工作需要資深人員來完成,哪些工作由一般人員做就行。項目經(jīng)理、資深人員應該做工作價值大的事情,工作價值的大小用項目的價值觀來衡量,對項目完成影響大的事情,工作價值大,反之工作價值小。工作價值大的多花時間,工作價值小的少花時間。因此工作價值和時間價值等效的問題擺在我們的面前,這是分清工作主次的核心。每個層面的時間價值必須與這個層面的工作價值結合起來。
  另外一點是工作的先后問題,我們的工期緊、任務急,因此對于時間緊迫的工作任務要抓緊去做。項目經(jīng)理和監(jiān)理要注重兩個方面的問題:工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個人的工作行為都要占用時間,因此我們把時間管理問題提高到一個比較高的層次來認識。
  監(jiān)理人員應當注重對項目經(jīng)理的時間管理是否合理、有效進行監(jiān)督。只有項目經(jīng)理做得好,項目才有成功的基礎。但是,項目經(jīng)理僅管好自己的時間還不行,還要掌握授權的技巧,要把一些工作價值不大的工作授權給下屬去辦。應當明白,管理是通過別人的手達到組織目標。項目經(jīng)理是一個過程轉化者,他要把目標轉化為結果,把資源轉化為成果,怎么轉化呢?他是通過部下去完成,是通過計劃、組織、協(xié)調、控制他的部下、周邊的兄弟項目組和業(yè)主的有關人員來實現(xiàn)這個目的。   3. 如果我們的項目人員、監(jiān)理人員能夠按照上述的方式去做,就可以解決大多數(shù)的難題,對工作的安排和監(jiān)理也會比較合理、有效。但是我們還要繼續(xù)努力。
  首先,在進度(時間)的管理、監(jiān)理上,我們強調要超越時空?!敖裉臁币槌鱿喈?shù)臅r間來準備“明天”的事情,因為成功的機遇只留給有準備的人。在安裝Domino的例子中,若提前向蓮花公司的技術支持人員做一些咨詢,看看相關的文檔,把安裝步

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