有段時間流行“管理出效益”的口號，其實管理本身是一種成本，它的價值在于“提高效率、降低風險”。管理真正的作用是“呈現(xiàn)效益”，確保戰(zhàn)略得到正確執(zhí)行，確保正確的“盈利模式”落地，確保既定利潤的實現(xiàn)。
管理是達成目標的最優(yōu)化方法，是一種方法論。因為利潤來源于組織的外部，是企業(yè)與各種利益相關方交換價值的結果。這些利益相關方包括客戶、供應商、銀行、ZF等等。以什么樣的方式去交換(價值)決定于企業(yè)的戰(zhàn)略或盈利模式，但是交換過程中的效率取決于管理水平的高低。
在企業(yè)不同發(fā)展階段、不同行業(yè)和不同環(huán)境下，盈利模式和管理的重要性和側重點是不同的。但不管如何，人，始終是管理的核心對象;控制，始終是管理的關鍵詞。在人和環(huán)境之間，管理體系起著關鍵作用。改變體系可以發(fā)揮人的最大價值，也可以最大程度降低環(huán)境帶來的風險。
企業(yè)的利潤來自于一個一個的訂單或合同。每一個合同，都是一個項目。所以項目的管理就是決定企業(yè)生存與發(fā)展的管理。離開項目，企業(yè)無法生存和發(fā)展。連一些特殊的組織，不以盈利為目的的組織，也離不開項目管理，比如慈善機構，或者ZF。
在變化日益快速的今天，我們如何將企業(yè)管理與項目管理結合起來，最大化、高效率地利用既有的資源來生產、交易、贏利，是我們應當思考的問題。
一、組織結構的調整
傳統(tǒng)職能式架構越來越不滿足多變的外部環(huán)境，而事業(yè)部制反應靈活，但有失控風險。關鍵是企業(yè)資源分配如何在各項目間達到最佳效率，企業(yè)決策如何能統(tǒng)籌考慮各項目的不同情況，如何將項目建設的臨時性與企業(yè)發(fā)展的長期性結合起來，這是我們首先要思考的問題。
現(xiàn)在很多項目型企業(yè)是根據(jù)項目周期劃分為一段一段的工作，分別由不同的職能部門完成。但這樣的結果并不能起來1+1=2的結果，因為局部的效率不能保證整體的效率，一段時間的效率也不能提高項目整體的效率。
我們需要增設項目管理中心，來統(tǒng)籌穩(wěn)定的職能部門和臨時的項目部。把職能部門變成資源輸出(包括項目人員)、知識吸儲的單位，把項目部變成使用資源達成效果的單位。
二、制度流程的優(yōu)化
職能部門的制度和流程設置是基于運營的，就像流水線上負責某道工序的工人，事情來了我就辦、辦就辦我職能范圍內的事情，并且還只按規(guī)定的制度來辦。這顯然與項目推進中那個稍縱即逝的機會是不相容的。
項目管理是面向成果的管理，從立項開始，項目管理就應該為最終要取得的項目成果服務，并圍繞此開展工作。項
職能部門與項目管理過程業(yè)務的嵌入，共同面向成果。應當減少基于運營的制度和流程——滿足基本需求即可，設計得越多、越不靈活，越縛住手腳。
特別是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，基于運營的制度比如上下班要打考勤，其實是沒有必要的。還不如設計面向成果的制度比如要求每天的工作必須要做完。
有句話說，沒有服務的部門主是“衙門”，說得更準確就是不為項目服務——也就是不為企業(yè)價值交換、企業(yè)利潤服務的部門沒有存在的必要。
三、人才的整合
我曾經在某個企業(yè)里總結出每個人有三種職責、做三方面的工作。一是職能任務，二是項目，三是交辦任務。好比一個廚師，職能任務是每天都要檢查一次廚房的衛(wèi)生，項目是今天要做幾桌菜，交辦任務是老板讓我一起去調配準備新開店的市場環(huán)境。
職能任務、交辦任務具有較高的可替代性，你去可以他去也可以，但是項目管理需要綜合性的技能，特別是項目經理一旦確定一般不宜中途換將。在項目為主的企業(yè)(