在一個高度競爭的環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織正面臨著巨大的生存壓力，越來越多的問題在組織的日常運作范圍內(nèi)無法得以解決，不得不對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行變革 。傳統(tǒng)的職能型組織為適應現(xiàn)實的環(huán)境進行的變革分為二種情況。一種方法是將職能型組織改變成矩陣型組織，根據(jù)組織的需求，設(shè)定項目管理在組織運營中扮演的角色和程度，用項目管理的系統(tǒng)方法來解決組織日常運營無法解決的問題。一種是將職能型組織架構(gòu)徹底重組，改變成項目型組織架構(gòu)，組織的運營由一個一個的項目運作組成，如建筑企業(yè)和研發(fā)企業(yè)。
職能型組織為實施項目化管理，將現(xiàn)有組織構(gòu)架改造成項目型組織構(gòu)架，還是矩陣型組織構(gòu)架，完全取決于企業(yè)的文化及行業(yè)或業(yè)務(wù)特性，并沒有孰優(yōu)孰劣之分。這種組織構(gòu)架的重組變革，開始時往往給組織的運營帶來一定的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）新的組織構(gòu)架以項目為中心，項目團隊是一個臨時性的團隊，項目完成后，團隊成員將會被解散或加入另一個項目團隊。如何培養(yǎng)項目成員對項目目標的忠誠度，將是團隊建設(shè)的一項重要任務(wù)。
（2）矩陣組織中的雙重匯報關(guān)系和匯報關(guān)系的臨時性，開始時可能使很多員工和部門經(jīng)理都不大適應，在員工日常管理、激勵和績效評估方面都有一個磨合的過程。
（3）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的合作關(guān)系和權(quán)利結(jié)構(gòu)需要一定的時間去適應，在項目優(yōu)先級等問題上項目經(jīng)理可能與部門經(jīng)理有著不同的看法。
（4）在項目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點有所不同，項目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。
在職能型組織中實施項目化管理，有很多成功的例子，也有很多失敗的教訓，陣痛是不可避免的。組織的管理層要有一個通盤考慮，逐步推進，不要盲目冒進，應盡量遵循以下的流程：
（1） 管理層應就在本組織中實施項目化管理達成共識，包括項目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強矩陣型組織，還是項目型組織。組織構(gòu)架變革從哪些業(yè)務(wù)開始試行，進度計劃如何等。
（2） 定義好項目經(jīng)理的角色和職責和權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的合作關(guān)系及權(quán)利關(guān)系。
（3） 事先在組織內(nèi)部進行項目管理知識、技能方面的培訓，使員工對項目及項目管理有一定的了解。在項目管理培訓方面，對項目經(jīng)理應有更高的要求。
（4） 在人力資源管理、調(diào)配、績效評估方面建立相應的流程以支持項目化管理的運作。
（5） 在財務(wù)管理方面建立相應的以項目為結(jié)算單位的財務(wù)管理體系。
（6） 先選擇一、二個規(guī)模較小、耗時不太長（如1-2個月），費用不太大項目作為試點，要求項目經(jīng)理完全按項目管理的流程開展項目活動，啟動項目，制定計劃、實施計劃、項目控制、項目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關(guān)人員、部門通過實戰(zhàn)的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項目中的位置和職責。
（7） 在試行階段項目后評審是不可缺少的，管理層應組織這個會議，與項目經(jīng)理和項目成員一道回顧項目所走過的歷程，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并正式形成項目化管理的組織形式、涉及的業(yè)務(wù)范圍及運作流程的書面文檔。
（8） 發(fā)布正式文件，宣布新的項目化管理的組織形式、運作流程正式生效，項目化管理運作就正式開始了。
在職能型組織中實施項目化管理是企業(yè)求得生存的必由之路，盡量減少因這種轉(zhuǎn)變帶來的不適應給組織的運營帶來不利影響。這種變革的過程本身就是一個項目，我們應該合理規(guī)劃，逐步實施。