金融服務(wù)業(yè)對(duì)IT的依賴程度非常高。2003年，全球的金融服務(wù)企業(yè)在IT方面的投資金額超過(guò)2350億歐元，占大型銀行整體非利息支出的15%至22%，但遺憾的是，這些投資常常沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效益，許多企業(yè)甚至無(wú)法量化實(shí)際的IT投資收益。為提升IT投資績(jī)效，金融機(jī)構(gòu)的CIO們必須改善IT投資項(xiàng)目的管理流程，持續(xù)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目與投資組合兩者的回報(bào)率，并及時(shí)與其他部門分享項(xiàng)目成果。
面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，金融服務(wù)業(yè)的CIO們必須找出一套更好的方法，有效地管理IT投資項(xiàng)目。毋需舍近求遠(yuǎn)，金融服務(wù)企業(yè)自家的金融資產(chǎn)經(jīng)理人(asset manager)就能給出這一問(wèn)題的解決方案，即對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行“投資組合管理”(portfolio theory)。
一、風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)鍵
過(guò)去由于金融機(jī)構(gòu)利潤(rùn)豐厚，IT預(yù)算多，對(duì)創(chuàng)造更高的投資回報(bào)并未感受壓力。隨著世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的日趨嚴(yán)峻，在資源有限的情況下，金融機(jī)構(gòu)亦開(kāi)始感到壓力。特別在巴塞爾新資本協(xié)議極重視投資回報(bào)與運(yùn)營(yíng)效率的前提下，提升IT項(xiàng)目的投資績(jī)效尤為重要。
對(duì)于金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，要提升IT項(xiàng)目績(jī)效，最迫切的挑戰(zhàn)就是改善項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與資本管理，而這恰恰是它們的專長(zhǎng)所在。一些金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始嘗試將“投資組合管理”工具運(yùn)用于自身的IT項(xiàng)目管理中。
實(shí)際上，“投資組合管理”并非什么新理念，多年來(lái)它一直被金融服務(wù)機(jī)構(gòu)用來(lái)降低資產(chǎn)的投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)率?！巴顿Y組合管理”工具被用于IT項(xiàng)目的管理時(shí)，公司高層與IT主管就能從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度看待所有IT項(xiàng)目，以穩(wěn)健保守的投資方案彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，并通過(guò)集中處理表現(xiàn)極佳或表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目，降低預(yù)備資金的需求，大幅提升短期與長(zhǎng)期的IT投資績(jī)效。
“投資組合管理”工具的核心在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。對(duì)于金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自項(xiàng)目管理方法、跨區(qū)域合作與管理支持等各個(gè)層面，而持續(xù)管理項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面的工作：
進(jìn)行有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)重新評(píng)估、從商業(yè)案例中找出避險(xiǎn)措施，并定期報(bào)告項(xiàng)目狀況；
透過(guò)加強(qiáng)管理與建立扎實(shí)的流程，確實(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；
在項(xiàng)目的每個(gè)階段結(jié)束時(shí)簽署“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣”(risk assessment matrix)；
當(dāng)IT項(xiàng)目不再符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大于預(yù)期回報(bào)時(shí)，必須暫緩執(zhí)行；
針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)公開(kāi)交換意見(jiàn)，以革除企業(yè)內(nèi)部互相推諉的不良習(xí)慣；
用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方式顯示所有風(fēng)險(xiǎn)，將焦點(diǎn)放在最具影響力的因素上。
二、IT投資，戰(zhàn)略先行
IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是當(dāng)務(wù)之急，但企業(yè)治理卻是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。面對(duì)雙重挑戰(zhàn)，金融服務(wù)企業(yè)的CIO們?cè)谶M(jìn)行IT投資時(shí)，必須從公司戰(zhàn)略的高度考慮問(wèn)題，應(yīng)遵從以下4個(gè)步驟：
步驟一，全盤整合?！巴顿Y組合管理”的基本特色就是為企業(yè)整體、不同產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)項(xiàng)目分別制訂投資組合，如此不但能明確責(zé)任歸屬，也能衡量整個(gè)方案的商業(yè)成效，增進(jìn)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，同時(shí)還能規(guī)劃組織變革管理。
步驟二，了解成效。管理者可以針對(duì)企業(yè)本身的IT投資組合管理表現(xiàn)評(píng)分，并將分?jǐn)?shù)與業(yè)界其它領(lǐng)導(dǎo)者比較，找出需要改善之處。
步驟三，逐步找出適合自己的最佳做法。想要達(dá)成管理IT投資的終極目標(biāo)，最好秉持“嬰兒學(xué)步”的精神。善用投資組合的先決條件是建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理能力。
優(yōu)良的項(xiàng)目管理包括：相關(guān)人員負(fù)起責(zé)任，為組織所有成員定義角色并分配責(zé)任，找出改善缺失或現(xiàn)況
的作法；執(zhí)行良好的項(xiàng)目管理方法，可利用像“能力成熟度模型”(CMM)這類工具，找出項(xiàng)目管理的優(yōu)缺點(diǎn)，提升整個(gè)組織的成熟度；衡量績(jī)效，制訂衡量標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)估項(xiàng)目品質(zhì)與效益，例如透過(guò)可用的KPI，使用正確的工具追蹤項(xiàng)目。
步驟四，排定投資優(yōu)先級(jí)。每個(gè)金融機(jī)構(gòu)都有專屬的評(píng)估與排定投資項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的方法，不過(guò)很少有人在執(zhí)行IT項(xiàng)目前先做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制訂避險(xiǎn)措施。
若要提升項(xiàng)目評(píng)估與排定投資順序的績(jī)效，必須確保項(xiàng)目完全符合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并使IT項(xiàng)目和企業(yè)內(nèi)其他投資項(xiàng)目一樣，接受相同的流程檢驗(yàn)。 評(píng)估對(duì)象應(yīng)該分為風(fēng)險(xiǎn)與投資回報(bào)兩類，在項(xiàng)目執(zhí)行前、執(zhí)行中與結(jié)束后，以系統(tǒng)化的機(jī)制逐項(xiàng)評(píng)估。