優(yōu)秀的項目經(jīng)理則是不同的標準，一直覺的優(yōu)秀的銷售、優(yōu)秀的項目經(jīng)理、優(yōu)秀的咨詢顧問基本是天成+勤奮，缺一不可。做過乙方的項目管理，也做過甲方的項目管理，所以結(jié)合“圍城”內(nèi)外以不同的角度對甲方項目經(jīng)理這一角色進行了一些思考，個人認為，做為一名合格的甲方項目經(jīng)理，應該有以下幾個物質(zhì)，這里說的，只是合格的。基于個人工作經(jīng)驗談一點，自認做的還行，但是也說不上優(yōu)秀，信息化領域高人輩出、藏龍臥虎，所謂長江后浪推前浪，江湖代有新人出，這里只不過說說自己的看法，描述一下個人對信息化的認識。
1、良好的溝通能力
在項目實施的過程中，甲方項目經(jīng)理溝通對象主要有三類：乙方、業(yè)務部門用戶、不同級別領導。那么在與這三類溝通對象進行溝通時，就會出現(xiàn)一些問題。
與乙方溝通時，乙方的水平參差不齊，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比較麻煩，因為對業(yè)務的不熟，他們會誤解關鍵用戶的需求，因為對技術的“執(zhí)著”，他們會埋頭于所謂“技術難題”的研究，而忘記項目的主要開發(fā)內(nèi)容，所以，與乙方的溝通很重要，第一，在他們出現(xiàn)偏差時，要告訴他們應該校正，第二，在溝通時，還得讓乙方認可你，所以溝通中，建立互信和權威，非常重要，而這完全取決于溝通技巧、豐富的項目經(jīng)驗和還說的過去的技術水平。
與業(yè)務部門用戶溝通的時，會出現(xiàn)的情況不同，業(yè)務用戶對業(yè)務很了解，但是在項目實施過程中，他們會出現(xiàn)兩種狀態(tài)，第一，認為信息化無關緊要，手頭的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有問題，第二，在描述需求時，對需求沒有明確的概念，只能描述個大概，技術人員聽不懂，這時，就需要發(fā)揮溝通的能力，讓業(yè)務部門用戶理解信息化的重要性，同時能夠?qū)I(yè)務部門的業(yè)務語言讓技術人員聽懂，同時也需要引導業(yè)務部門人員理清思路，其實，這塊工作，如果乙方的實施顧問水平夠的話，是應該交給他們的。
與不同級別領導的溝通，這一塊比較復雜，基本要看EQ了，第一，部門間難免有利益沖突，信息系統(tǒng)正好是個中介，第二、領導都很忙，怎么能讓領導忙中有時間把需要決策的事幫忙做好，所以與領導的溝通至關重要，技巧的要求也很高。怎么能讓各部門的領導支持項目，也不覺的煩是個技術活。那種讓老總壓各部門領導的做法，個人一直認為可以適當?shù)挠?，但不能做為主要用途，如果作為主要手段，無異于“飲鴆止渴”，只能解決短期問題，卻帶來后患無窮。
2、資深的技術能力
甲方的項目經(jīng)理在技術能力上通常都有缺陷，這樣就容易被乙方牽著鼻子走。舉個例子，人家說這個服務器不能用PC SERVER，必須用小型機，然后提出一大堆理由，還加一些風險分析—其實就是“威脅”，這時，如果對技術不了解，也許就答應乙方的方案了，因為不懂細節(jié)的技術，又怕?lián)熑?。而事實上，用PC SERVER完全滿足需求，小型機比PC SERVER貴出的百萬就白白的花掉了，大馬拉小車。還比如，有時很正常的需求，需要增加業(yè)務功能，不增加就滿足不了企業(yè)需求，乙方說太難了，如果做要幾十天上百個天，甚至說做不了，更有甚者，會說實現(xiàn)了這個需求會對企業(yè)管理有問題、會對其它已經(jīng)完成的模塊造成很大的影響，而事實并不是，這時，如果技術底蘊淺，就被忽悠了。做出的系統(tǒng)不能很好的滿足用戶的需求，對項目的質(zhì)量就有影響了。所以，一個甲方的項目經(jīng)理必須有深厚的技術能力，才能從技術上把控項目，維護企業(yè)的利益，同時把項目做的盡量好。
3、優(yōu)秀的策劃協(xié)調(diào)能力
一個大型的信息化項目，從選型、啟動、實施、驗收、運維，期間有大量的工作，每個階段又會分成N多會議、N