軟件項(xiàng)目的管理是人事的管理，是企業(yè)明確核心業(yè)務(wù)梳理流程的過程，也是企業(yè)內(nèi)部積極溝通的過程。軟件項(xiàng)目管理是為了使軟件項(xiàng)目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對人員（People）、產(chǎn)品（Product）、過程（Process）和項(xiàng)目(Project)進(jìn)行分析和管理的活動。在項(xiàng)目管理中沖突的解決是關(guān)鍵，下面列出幾個重要的沖突管理。
1、人員管理——信任和授權(quán)，是解決沖突的基本點(diǎn)
企業(yè)高層對項(xiàng)目經(jīng)理要充分的信任和授權(quán)，充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的個人能力。如果在對待項(xiàng)目經(jīng)理的問題有牽制和太極現(xiàn)象，一定要及早的處理解決。項(xiàng)目的成敗就在管理體制和項(xiàng)目經(jīng)理，對人的管理是項(xiàng)目管理的核心。
對項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求：熟悉企業(yè)現(xiàn)在的工作流程和將來的改革方向，熟悉軟件工程，熟悉項(xiàng)目管理，熟悉企業(yè)的管理現(xiàn)狀，能夠預(yù)見本行業(yè)將來的發(fā)展趨勢，有責(zé)任心，有創(chuàng)造力，主動溝通，主動挑戰(zhàn)，能夠抓住企業(yè)的核心基本點(diǎn)。
有以上的保證，加上項(xiàng)目經(jīng)理能夠自我否定、堅(jiān)持不懈、積極溝通，一般項(xiàng)目就會很好的完成。否則軟件項(xiàng)目是完成了，但不是您所要的，更危險(xiǎn)的是項(xiàng)目根本不能完成。
要防止可怕的事：項(xiàng)目經(jīng)理易人，高層領(lǐng)導(dǎo)變動，項(xiàng)目需求中間變化，項(xiàng)目小組人員大量流失。針對這些事件的發(fā)生，要設(shè)立個性化的獎勵制度，提供高效的咨詢途徑，對項(xiàng)目組人力資源的特殊管理，要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的要求進(jìn)行人力資源培訓(xùn)。
2、任務(wù)管理——明確任務(wù)，是解決沖突的根源
項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)管理。也就是要非常明確軟件項(xiàng)目的內(nèi)容和任務(wù)，企業(yè)的工作流程、流程再造的方案，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑，企業(yè)管理改革的調(diào)整，分公司和主要職能部門的調(diào)整，上下游客戶管理、市場銷售渠道管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等。經(jīng)過這樣的仔細(xì)分析，軟件的任務(wù)目標(biāo)就比較明確，也就能夠理出事件的重要性、關(guān)聯(lián)性、解決的順序。這時(shí)就會胸有成竹，界定出軟件任務(wù)的范圍和取舍?！ ?/span>
3、信息管理——充分的溝通和參與是有效的激勵機(jī)制
在合作項(xiàng)目中，對于涉及到項(xiàng)目進(jìn)度和人力資源調(diào)度這樣一些問題而言，充分的溝通是一個關(guān)鍵性的管理手段。盡管定期和不定期的項(xiàng)目評估能夠在一定程度上解決一些問題，但需要記住的是，只有那些具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的團(tuán)隊(duì)成員對有關(guān)的工作才最有發(fā)言權(quán)，也只有他們的行動才最終決定了某些計(jì)劃或決策的執(zhí)行效果。如果在計(jì)劃制定過程中缺乏溝通，那些持有不同意見的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就可能在執(zhí)行中降低努力水平。而對于軟件開發(fā)這樣的項(xiàng)目而言，團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作努力才是保證項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵的因素之一。
4、利益管理——建立開放的、互相信任的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化，平衡各方利益
一種開放性的、互相信任的團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)就有助于制定一個客觀而準(zhǔn)確的項(xiàng)目技術(shù)方案和實(shí)施計(jì)劃。在許多情況下，召集一個由項(xiàng)目各方人士（包括沒有利益關(guān)系的第三方人士）參加的評估小組有時(shí)是十分必要的，這種評估不僅包括技術(shù)方面的評估，更應(yīng)當(dāng)包括經(jīng)濟(jì)方面的評估。但從根本上來看，良好的團(tuán)隊(duì)文化與規(guī)范化的評估流程相比，同等重要（有時(shí)甚至更為重要）。
在項(xiàng)目啟動之初就努力建立一種“項(xiàng)目導(dǎo)向”的思考方式對于解決各方利益沖突也能起到幫助作用，在這種思考方式下，項(xiàng)目本身的成功對于每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目參與各方（包括業(yè)主方和合作商）均是首要的：如果項(xiàng)目失敗，則不僅業(yè)主方受損，從長遠(yuǎn)來看，合作商的利益（其市場地位）也會受到損害。同時(shí)，對于那些來自業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員而言，適當(dāng)?shù)摹皳Q位思考”也是需要的。例如，
來自于合作商的工程師可能會建議購買由他們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品而不是購買其他公司的（可能是價(jià)格相對低廉的）產(chǎn)品，初看起來這一提議自然是損害業(yè)主方利益的，但如果考慮到對相關(guān)產(chǎn)品的熟悉程度將有助于工作效率的提高從而最終節(jié)約人工成本，這種建議也是有一定合理性的。