自1998年起，陸續(xù)出現(xiàn)項目群管理相關(guān)的文章;專家們認為I T項目群管理為財務(wù)上投資組合的一環(huán);是可以擴大項目價值，并確保每個項目均能符合企業(yè)需求，以降低項目風險的有效方法?；谶@樣的認知，多家軟件公司也推出各式軟件工具，宣稱能以簡單易讀的顏色區(qū)分來做全面化的I T項目群管理，這些軟件工具被用來進行項目排序;使項目的審核、規(guī)劃、資源安排、進度追蹤能予以簡化或自動化，并有標準的計算方法來衡量項目報酬率。國際C I O協(xié)會的成員們認為IT項目群管理絕對不是一個簡單的任務(wù)，以下是他們分享的經(jīng)驗。
1、友善的項目管理環(huán)境
簡單地說，I T項目群管理是一個做項目優(yōu)先級排列的方法。但要做好項目排序，必須要做好兩件事：首先，要依照企業(yè)需求的變化，不斷地進行項目排序的調(diào)整;其次，要衡量項目是否能達成預期的效益。幾個的副總裁就說：“除非有一個很強的支持系統(tǒng)配合，否則IT項目群管理將無法運作?！?/span>
對他們來說，這個支持系統(tǒng)是指設(shè)立一個I T程序設(shè)計辦公室，負責財務(wù)、項目管理、項目組合的標準程序管理;以及一個由相關(guān)部門管理者組成的團隊，專注于協(xié)助各事業(yè)單位在有限的I T產(chǎn)能下創(chuàng)造最大價值。他們設(shè)置了一個由各事業(yè)單位及功能單位代表們組成的管理委員會，每一個委員會成員帶領(lǐng)一個監(jiān)督小組，為他們所屬的事業(yè)單位或功能單位的IT項目進行排序。
這樣的架構(gòu)，使項目群管理所投入的努力獲得成功。越來越多的項目由事業(yè)單位發(fā)起與主導，使得I T部門可以投注更多心力在高價值的項目上面。如此一來，部份的IT人力也可以從應(yīng)用程序的開發(fā)工作中抽調(diào)出來。
2、保持事業(yè)單位的熱情
若已成功地讓各事業(yè)單位的高階主管從全公司的角度來關(guān)注IT投資，則接下來最主要的挑戰(zhàn)就是如何繼續(xù)讓他們保持關(guān)注。過去的經(jīng)驗說到：”往往I T管理委員會成立后，沒多久就解散了;主要原因是大家都感到厭煩了。”
定期開會是I T需求管理委員會(由代表最常使用I T服務(wù)的作業(yè)部門及事業(yè)部門的副總裁們組成)能持續(xù)運作的關(guān)鍵因素。當Kraus在為Intelsat在規(guī)劃IT發(fā)展藍圖(IT road map)的時侯，這個委員會每個月開一次會;但會議中無法對未議決的事項做成結(jié)論，也無法完成工作的主排程(maste r schedule)，所以將會議改為每個月兩次。
由于與會的副總裁們看到項目順利發(fā)展為他們帶來好處，因此也支持多開會。而當完成I T發(fā)展藍圖的規(guī)劃后，這個會議就改回每個月召開一次了。
在這個會議中會進行新項目的簡報、設(shè)定項目組合的開發(fā)順序、討論資源的配置、檢討項目的狀況，以及想辦法解決有問題的項目。專家并未使用正式的項目評分方法來衡量新的項目，但他正在嘗試將項目的結(jié)案檢討列入委員會的工作中。
專家提到，有一個例行的會議來討論IT項目的開發(fā)順序，有助于改善IT部門及事業(yè)單位的溝通，以及事業(yè)單位與事業(yè)單位之間的溝通。但是也認為，他自己仍須繼續(xù)努力于讓I T項目群管理，更切合事業(yè)單位的需求。他說：”讓大家坐在一起同心協(xié)力，唱著同樣的曲調(diào)，以前從來沒有過這個樣子，但我們做到了。我們須要持續(xù)努力讓大家一起來參與，并借機會教育他們?！?/span>
3、先求有再求好
如果你的公司沒有這些項