談到虛擬團隊，另一個要點就是沖突問題。而問題的實質(zhì)在于如何處理沖突。第一步：了解沖突也有不同類型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類，即關(guān)系型沖突、任務(wù)型沖突和流程型沖突。
   關(guān)系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感。
   任務(wù)型（或稱認知型）沖突 各方對團隊任務(wù)認知差異而造成的沖突。
    流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。
  "任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭論，"尼爾解釋道，"這正是我們在團隊中想引發(fā)和鼓勵的沖突類型，因為它使大家得以共享觀念。只有經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，占上風的想法才能在互動中脫穎而出－－－否則簡直就等于沒有團隊。" 因此，主管的任務(wù)就是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關(guān)系型抵觸"。她說："虛擬團隊要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開來。"

那解藥呢？就是信任。團隊成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭誤認為個人之爭。此時，團隊首領(lǐng)被再次賦予了更多職責。尼爾強調(diào)，成功的團隊首領(lǐng)是靠面對面的接觸來建立信任的。"這是無可替代的。"門羅也贊同道。CES的區(qū)域團隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開電話會議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。
  如何衡量虛擬團隊的成功，也是需要引起管理層重視的一個方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個公司化名為SoftCo。從該公司分布在美國三地以及歐洲多處的員工當中，他們對35組人數(shù)從2到28位不等的團隊展開網(wǎng)上問卷調(diào)查。這其中有的團隊成員全在一塊工作，也有的團隊8名成員分處7地。以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：
  團隊成員的分散對于績效并無顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點上班的團隊，其主管給出的考核等級并不比成員分散的團隊高多少。
  虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊有著程度相當?shù)娜蝿?wù)型和關(guān)系型沖突。
  而流程型沖突則在虛擬團隊中更為普遍。"由于虛擬團隊面臨的處境更為復雜，對流程的關(guān)注往往就成為成功的關(guān)鍵。當然在傳統(tǒng)團隊中這也是焦點所在，但其實到頭來卻可能阻礙了實施高效的標準操作步驟。"

  不是虛擬團隊所有的優(yōu)勢和劣勢都能被量化。實際上量化的成果大體上來講都屬于勉力為之。對SoftCo的研究結(jié)果表明，相對于傳統(tǒng)團隊而言，將重心置于關(guān)注沖突的虛擬團隊，應(yīng)對起這些沖突來往往更有優(yōu)勢。
  較獨立作業(yè)而言，在團隊協(xié)作中動態(tài)平衡的學問顯得更為復雜，在虛擬團隊中就更是如此。由錯誤傳達而引起的問題，通過當面溝通或許可以輕易解決，換到虛擬環(huán)境中可能就一直這么錯下去了。有鑒于此，一旦團隊成員中存在空間、時間或是文化上的差異，那么不懈溝通往往是致勝之道。
  "只要擁有適當?shù)馁Y源，又能對所處的狀況有所認識，那么虛擬團隊的成員就能構(gòu)建起自己的環(huán)境來避免流程型沖突，甚至可以想辦法比那些一地共事的團隊干得更出色。"尼爾說道，"虛擬團隊使我們在選擇成員時不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會議上人人都要親身到場，那我可能永遠也無法發(fā)掘現(xiàn)在這些團隊成員。" 這可謂是業(yè)界的一項重大收獲。

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