一、技術架構
技術架構決定開發(fā)線路。這個技術架構是成熟的還是不成熟的，對于項目進度的影響非常大。對于不成熟的技術架構，要兩條腿走路，一個是謀求外部資源的支持，通過引進強力外援來將不成熟的技術架構變成成熟的技術架構，這是一條比較簡潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強援呢？另一個是內部的技術摸索，這個路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結合。
二、項目的規(guī)模
需求決定項目的規(guī)模。在項目開始的時候，需求分析還沒有做，項目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據技術架構結合起來考慮?？紤]項目規(guī)模的目的是衡量項目的工作量，從而為下一步工作做準備。
三、外部資源
在內部資源匱乏的情況下，可以考慮借用外部資源。一個是把項目推出去，把項目外包，這樣做的好處是省心，缺點是不容易控制；另一個是把外部優(yōu)秀的人員借進項目內使用。
這樣做的好處是項目控制有力，項目組成員可以學到一些好東西，而且可以不用長期養(yǎng)這些優(yōu)秀的人（他們的成本往往很高），缺點是在本項目中對這些人員的支出會很高，公司會比較費心，如何建立與外部資源的信任關系也是一個問題。
四、產能
公司實力的增長是其產能的增長，產能包括市場能力和項目開發(fā)能力。但就項目開發(fā)能力而言，開發(fā)人員的多少只是開發(fā)能力一個指標，但這個計算不是很準確，核心的指標應該是公司在單位時間內所能開發(fā)的標準規(guī)模的項目是多少，同時能支持多少個這樣的項目正常進行。
項目規(guī)模有大有小，對生產能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項目的規(guī)模折算成標準規(guī)模項目。比如我們定義標準規(guī)模項目為10人月（人月是一個平均值，是指平均一個人一個月所能完成的項目實體內容的數量），一個20人月的項目就可以折算為2個標準項目。
在軟件企業(yè)里，可以將增加開發(fā)人員的數量作為擴大生產能力的一個途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個人月不等于老手的一個人月。在一個項目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項目中而不會影響到項目的質量和進度。這比例一定要把握好，超過這個比例就可能出問題。
由于老手的數量有限，可投入到擴張項目的資源就有限，所以自身的擴張一定是有限制的。換一種思路，培訓是否可以改善新人的技術水平？應該說這是可以的，但是有限的，沒有經過項目的磨練總要差很多。總之，公司擴張是必要的，但不能盲目擴張，招進新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。