一、技術(shù)架構(gòu)
技術(shù)架構(gòu)決定開發(fā)線路。這個技術(shù)架構(gòu)是成熟的還是不成熟的，對于項(xiàng)目進(jìn)度的影響非常大。對于不成熟的技術(shù)架構(gòu)，要兩條腿走路，一個是謀求外部資源的支持，通過引進(jìn)強(qiáng)力外援來將不成熟的技術(shù)架構(gòu)變成成熟的技術(shù)架構(gòu)，這是一條比較簡潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強(qiáng)援呢？另一個是內(nèi)部的技術(shù)摸索，這個路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結(jié)合。
二、項(xiàng)目的規(guī)模
需求決定項(xiàng)目的規(guī)模。在項(xiàng)目開始的時候，需求分析還沒有做，項(xiàng)目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據(jù)技術(shù)架構(gòu)結(jié)合起來考慮。考慮項(xiàng)目規(guī)模的目的是衡量項(xiàng)目的工作量，從而為下一步工作做準(zhǔn)備。
三、外部資源
在內(nèi)部資源匱乏的情況下，可以考慮借用外部資源。一個是把項(xiàng)目推出去，把項(xiàng)目外包，這樣做的好處是省心，缺點(diǎn)是不容易控制；另一個是把外部優(yōu)秀的人員借進(jìn)項(xiàng)目內(nèi)使用。
這樣做的好處是項(xiàng)目控制有力，項(xiàng)目組成員可以學(xué)到一些好東西，而且可以不用長期養(yǎng)這些優(yōu)秀的人（他們的成本往往很高），缺點(diǎn)是在本項(xiàng)目中對這些人員的支出會很高，公司會比較費(fèi)心，如何建立與外部資源的信任關(guān)系也是一個問題。
四、產(chǎn)能
公司實(shí)力的增長是其產(chǎn)能的增長，產(chǎn)能包括市場能力和項(xiàng)目開發(fā)能力。但就項(xiàng)目開發(fā)能力而言，開發(fā)人員的多少只是開發(fā)能力一個指標(biāo)，但這個計(jì)算不是很準(zhǔn)確，核心的指標(biāo)應(yīng)該是公司在單位時間內(nèi)所能開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的項(xiàng)目是多少，同時能支持多少個這樣的項(xiàng)目正常進(jìn)行。
項(xiàng)目規(guī)模有大有小，對生產(chǎn)能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項(xiàng)目的規(guī)模折算成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目。比如我們定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目為10人月（人月是一個平均值，是指平均一個人一個月所能完成的項(xiàng)目實(shí)體內(nèi)容的數(shù)量），一個20人月的項(xiàng)目就可以折算為2個標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目。
在軟件企業(yè)里，可以將增加開發(fā)人員的數(shù)量作為擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個人月不等于老手的一個人月。在一個項(xiàng)目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項(xiàng)目中而不會影響到項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。這比例一定要把握好，超過這個比例就可能出問題。
由于老手的數(shù)量有限，可投入到擴(kuò)張項(xiàng)目的資源就有限，所以自身的擴(kuò)張一定是有限制的。換一種思路，培訓(xùn)是否可以改善新人的技術(shù)水平？應(yīng)該說這是可以的，但是有限的，沒有經(jīng)過項(xiàng)目的磨練總要差很多?？傊?，公司擴(kuò)張是必要的，但不能盲目擴(kuò)張，招進(jìn)新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。