職能型組織沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員。在職能型組織中，經(jīng)歷過(guò)項(xiàng)目管理的人不難發(fā)現(xiàn)，職能部門內(nèi)的項(xiàng)目管理比較得心應(yīng)手，因?yàn)槿菀椎玫奖静块T經(jīng)理及同事的大力支持; 但是，跨職能部門項(xiàng)目管理相當(dāng)困難。依我在職能型組織中從事項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，職能型組織不利于項(xiàng)目管理有多層次的原因。
首先，取決于組織有否形成了項(xiàng)目化管理的程序.項(xiàng)目作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段，有來(lái)自于組織內(nèi)部的需求，如組織戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)流程再造、產(chǎn)品技術(shù)與制程改進(jìn)、改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等等;還有來(lái)自于組織外部的需求， 如市場(chǎng)需求、客戶要求、法律要求等等。職能型組織實(shí)際運(yùn)作中，如果有清晰的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善方向與目標(biāo)，所有項(xiàng)目的立項(xiàng)、優(yōu)先級(jí)排序，以及資源投放與使用都得到了統(tǒng)籌的管理與部署，項(xiàng)目在規(guī)劃實(shí)施之前經(jīng)管理層進(jìn)行了充分的討論與交流，贏得了職能部門的響應(yīng)與承諾; 從績(jī)效考核機(jī)制上，對(duì)職能部門如何支持項(xiàng)目的開展、服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)的取得加以考核，并委任高層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌管理，即便是沒有專職的項(xiàng)目管理辦公室，專職的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員，臨時(shí)任命某職能經(jīng)理或具有一定項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員兼任項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理也能取得成功，至少給項(xiàng)目管理創(chuàng)造了很好的事業(yè)環(huán)境，充分得到了高層、職能管理層的支持，同時(shí)，讓每一項(xiàng)目人員清楚地認(rèn)識(shí)到他們所從事的項(xiàng)目及其成果對(duì)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的意義與價(jià)值。
相反，如果沒有清晰的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善方向與目標(biāo)，組織的執(zhí)行職能部門只能從本部門出發(fā)，提出一些項(xiàng)目計(jì)劃，職能部門之間缺乏理解、協(xié)調(diào)與整合;執(zhí)行中缺少相互支持，項(xiàng)目管理運(yùn)作很難與其它職能部門的職責(zé)與利益聯(lián)系起來(lái)，往往把其他部門的項(xiàng)目放在其次位置，甚至消極、抵觸，很難從組織的層面上營(yíng)造項(xiàng)目管理的氛圍，有效利用現(xiàn)有資源去實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，事業(yè)環(huán)境因素及組織過(guò)程資產(chǎn)對(duì)項(xiàng)目管理影響很大。職能型組織，特別是制造運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，尤其關(guān)注運(yùn)營(yíng)結(jié)果，對(duì)職能部門績(jī)效考核體系決定了職能部門之間的利益沖突多于合作，形成本位主義，加劇了組織內(nèi)部的政治氛圍，同時(shí)也制約了優(yōu)秀員工個(gè)人發(fā)展以及充分的發(fā)揮。
事實(shí)上，有很多問題涉及到跨職能部門，只能靠項(xiàng)目化管理方式去解決。很顯然，職能型組織沒有一個(gè)專門的職能部門協(xié)調(diào)、解決這些問題，甚至連項(xiàng)目管理相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化程序及模板都沒有建立，所有這些都成了職能型組織項(xiàng)目化管理的根本問題。職能型組織可以從以下方面的改善，有利于項(xiàng)目化管理：
1. 團(tuán)隊(duì)合作文化的建立
組織的價(jià)值觀、文化的建立與強(qiáng)化同管理層的表率作用息息相關(guān)，部門員工的一舉一動(dòng)會(huì)受職能經(jīng)理的影響與制約，從而決定了他們對(duì)項(xiàng)目的投入程度;除了從思維方式上強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作的精神，從考核體制上也要有利于團(tuán)隊(duì)合作，如設(shè)立一些共同的考核指標(biāo)，定期開展?fàn)顟B(tài)評(píng)審會(huì)議，加強(qiáng)溝通，取得共識(shí)與合作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章
2. 通過(guò)有效的項(xiàng)目管理培養(yǎng)提拔一批人才
在運(yùn)營(yíng)管理中，由于缺少項(xiàng)目化的管理機(jī)制，某些問題在部門之間長(zhǎng)期推諉，始終得不到解決;同時(shí)例行公事的運(yùn)營(yíng)管理可能因?yàn)榉ξ?，其成員容易麻痹，忽視一些問題;而項(xiàng)目化管理集知識(shí)、工具、技能與管理于一體，以全面的視角觀察問題，以系統(tǒng)的方法解決問題，達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，既解決了問題，同時(shí)從中培養(yǎng)、鍛煉了一些人才。
3.加強(qiáng)組織項(xiàng)目化管理事業(yè)環(huán)境因素及相應(yīng)的組織資產(chǎn)的建設(shè)
如提供現(xiàn)有人力資源項(xiàng)目管理知識(shí)與技能的培訓(xùn)、制定一些激勵(lì)政策促進(jìn)項(xiàng)目管理，改善經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、強(qiáng)化組織團(tuán)隊(duì)合作，不斷改善創(chuàng)新的文化與事業(yè)氛圍，同時(shí)