當一個強勢項目經(jīng)理到項目中，項目往往能取得成功，而離開這個項目經(jīng)理，項目就可能馬上失敗。企業(yè)的項目成敗往往取決于個別項目經(jīng)理的能力，企業(yè)也養(yǎng)成了對于個人依賴的慣性。但是對于一個管理成熟度高的企業(yè)而言，企業(yè)依賴于流程，依賴于組織體系，而不是個人，任何個人的去留，對企業(yè)的影響不大。
因此，靠個人的能力還是靠組織的能力，就成為區(qū)別一個企業(yè)是否成熟的重要標志。特別在一個以項目管理逐漸成為企業(yè)的主要管理方式時，企業(yè)的項目管理成敗就不能完全依賴于單個項目經(jīng)理的能力。PMI認為一個企業(yè)要保證項目的持續(xù)成功，人人能力與組織能力都是兩個前提因素，要提升項目管理能力，就要從個人能力與組織能力雙方面進行提升。
什么是組織項目管理能力？就是組織在流程上，組織結構上，文化上，是否建立了以項目為中心的管理體系。任何人到了這個組織，都能按照預定的流程，在組織平臺上進行項目管理，并且項目的成功率能大大提高。那么如何提升組織項目管理成熟度，構建企業(yè)項目持續(xù)成功的保障平臺，在現(xiàn)代企業(yè)中至關重要。
一、通用的企業(yè)項目管理方法。
現(xiàn)在業(yè)界都有一些標準的項目管理方法，如PMBOK，但他們往往是一些通用的原則，很難很快在企業(yè)中實際應用起來。而企業(yè)的運作環(huán)境，行業(yè)的差異性非常大，因此需要企業(yè)能結合企業(yè)項目運作特點與已有的項目管理最佳實踐、業(yè)界的項目管理標準，如PMBOK，APMBOK等，開發(fā)一套適合本企業(yè)的項目管理流程與操作指導。而這些項目管理流程最好能與業(yè)務運作流程結合起來。如如何做項目管理計劃，就要結合本企業(yè)項目運作的流程。
判斷一個項目管理方法是否為企業(yè)的項目管理方法，通常的標準就是，項目管理流程是否與業(yè)務運做流程進行了集成。愛立信在1989年，當時為了向客戶證明企業(yè)的項目管理能力，同時給項目經(jīng)理提供一套標準的項目管理方法，開發(fā)了PROPS，但這時候還只能算項目經(jīng)理的一個工具箱，還不是一個企業(yè)的項目管理方法。
因此在1994年，愛立信成立一個專門開發(fā)項目管理流程的小組，升級PROPS，將PROPS由之前的方法論，升級為基于流程、角色與活動的項目管理流程，并與業(yè)務運作流程緊密集成。開發(fā)完成后，在愛立信全球公司進行了推廣，到1996年，愛立信公司15000人接受PROPS的培訓認證。PROPS的開發(fā)不但為愛立信全球項目管理的成功作出了很大功勞，更成為了愛立信品牌的一個標志。另一個例子就是藍色巨人IBM，經(jīng)過多年的實踐總結與開發(fā)，開發(fā)了一套世界項目管理方法論WWPMM。
通用的項目管理方法的好處，在于能在企業(yè)構建通用的項目管理語言，便于企業(yè)總結項目管理經(jīng)驗，建設項目管理最佳實踐庫。項目管理最佳實踐庫是企業(yè)項目管理的重要智力資產(chǎn)，員工重復使用企業(yè)最佳實踐，可以迅速提升項目管理能力與項目績效。
二、建立公司項目管理辦公室PMO
一個以項目為主要運作方式的企業(yè)，除了有項目管理方法與流程外，還必須有個組織體系來保障。PMO是項目型組織的一個重要標志。PMO的職責往往會根據(jù)企業(yè)的需要與項目化程度不同而不同。愛立信從1999年開始在澳大利亞新西蘭公司試點PMO模式時，開始只定位為：項目經(jīng)理支持辦公室，主要職責是培養(yǎng)項目經(jīng)理，并為項目經(jīng)理提供日常指導。PMO的績效與公司業(yè)務績效沒有直接關系。到2002年時，公司認為這種PMO模式對公司的價值不大，甚至感覺不到其存在的價值。
因此PMO重新定位為組織項目支持辦公室，除了項目經(jīng)理支持辦公室的原由職責外，重要的是將PMO的職責與企業(yè)業(yè)務績效關聯(lián)，直接對項目的成敗負責。到2005