1、項目管理承包(PMC)
國外目前的現(xiàn)狀對美國、加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(ROsTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、浮盧(FLOUR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組(PMT)和施工管理(CM)等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理(PROGRAM MANAGEMENT)。比如，有效地完成項目前期(FEL)階段的準(zhǔn)備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項目融資;對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合;對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊η箜椖空麄€生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
(1)代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。(EPC，即設(shè)計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫)。這種方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。
(2)代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、進行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
(3)作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。
為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責(zé)向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的