項目經(jīng)理需要建立權(quán)威
項目經(jīng)理必須建立其對項目的權(quán)威。因為項目經(jīng)理要對項目的成敗負(fù)責(zé)，因此必須負(fù)責(zé)為了完成項目而實施的所有活動。一個成功的團(tuán)隊成員與項目經(jīng)理的利益關(guān)系是共生的。團(tuán)隊成員必須認(rèn)同你是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會支持你的決策，你對資源的管理以及你對可交付物的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。項目經(jīng)理應(yīng)該表現(xiàn)出一定程度的自信和權(quán)威，以贏得團(tuán)度成員的尊重以及為項目工作的渴望。項目管理論壇
拿IT項目經(jīng)理舉例來說，許多IT項目經(jīng)理都有IT背景，要取得成功，這些人必須具有以下的品質(zhì)：
組織能力
對團(tuán)隊成功的熱情
對項目成功的熱情
與他人一起工作的能力
善于傾聽的技巧
有分寸，講文明的能力
專業(yè)行為能力
對質(zhì)量的承諾
為了完成項目的奉獻(xiàn)精神
微軟的項目經(jīng)理如何獲得權(quán)威
微軟的項目經(jīng)理在行政級別上與項目組成員之間并不存在上下級關(guān)系，也就是說，項目經(jīng)理并不從行政上領(lǐng)導(dǎo)這個項目工作小組，如果是這樣，項目經(jīng)理如何能有效地進(jìn)行項目管理呢?其它人員為什么會聽從項目經(jīng)理管理呢?
其實，在微軟，項目經(jīng)理的威信只能通過努力工作，從實踐中逐步贏得同事的信任而建立起來的。不是所有的項目經(jīng)理都能成功地干下去。不少人因為不能贏得開發(fā)人員和測試人員的尊重和配合，而不得不離開某個產(chǎn)品部門或轉(zhuǎn)向其它不同的崗位。項目經(jīng)理的權(quán)威來自于或者說形成于他自己工作中表現(xiàn)出的較高的領(lǐng)導(dǎo)力、洞察力、和判斷力，以及高素質(zhì)的技術(shù)專長和出色的溝通協(xié)調(diào)能力等。這種權(quán)威的形成是自發(fā)的和自覺式的，也只有這樣的權(quán)威才是更有效的和長久的。
微軟這種專業(yè)合格導(dǎo)向的主管和明智的管理模式是微軟成功的核心思維和企業(yè)文化之一。
項目經(jīng)理，要權(quán)威，不要霸威!
項目經(jīng)理是軟件開發(fā)團(tuán)隊的一份子，他的職責(zé)是：
×領(lǐng)導(dǎo)大家定義出一個成功的產(chǎn)品。
×引導(dǎo)大家對產(chǎn)品注入深切的期望和信念。
×帶領(lǐng)團(tuán)隊將理想實現(xiàn)，變成可預(yù)見的產(chǎn)品誕生。
要定義“項目經(jīng)理是什么”，倒不如從定義“項目經(jīng)理不是什么”，還比較簡單一些。一位項目經(jīng)理實際所扮演的角色并不是一般人直覺上想到的工作性質(zhì)而已。
項目經(jīng)理并沒有(或只有很少的)正式的權(quán)力或地位，至少剛開始時是如此，所以項目經(jīng)理通常會為此感到非常地焦慮。笨蛋項目經(jīng)理可能以為他的工作是寫出軟件規(guī)格，讓其它人去寫程序、測試程序、撰寫文件等等，最后完成項目經(jīng)理心目中理想的成品。在最好的情況下，別人會認(rèn)為他天真;在最環(huán)的情況下，別人會認(rèn)為他愚蠢、成事不足敗事有余。在項目經(jīng)理可以對團(tuán)隊有任何的價值之前，不應(yīng)該有任何直接的控制權(quán);幸好，一個健全的開發(fā)團(tuán)隊不會讓這種事情發(fā)生，組員會適時阻止項目經(jīng)理不當(dāng)?shù)刂苯涌刂啤?FONT class=insert>
當(dāng)然這類事件會導(dǎo)致在項目經(jīng)理心中有些氣憤和挫折，因而要求上級援予更多的權(quán)力，如果上級愚蠢到真的這么做，就會導(dǎo)致更嚴(yán)重的愚蠢事件。(要權(quán)威，不要霸權(quán))