企業(yè)項目化管理(EPM)作為一種新型的組織管理模式在聯(lián)系戰(zhàn)略與項目、管理眾多項目上越來越顯示出其強大的生命力。日益激烈的競爭迫使企業(yè)不得不改變原來的管理模式以適應(yīng)動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境。那么企業(yè)項目化管理原則是什么?
原則1：為項目化管理變革造勢
在進行項目化管理改造之前必須先“造勢”。所謂“勢”往往是自上而下的，職位越高“勢”越強。造勢是自上而下形成的一種氛圍，任何變革要成功都離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持。
項目化管理的變革也一樣，首先，要贏得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，員工在受關(guān)注的情形下工作，往往有更高的工作熱情和工作效率。天士力股份公司的項目化管理變革，就是先從對中高層領(lǐng)導(dǎo)的項目化管理培訓(xùn)開始的，這樣一則使領(lǐng)導(dǎo)們認識到項目化管理解決問題的優(yōu)勢和組織進行項目化改造的必要，由上層來導(dǎo)入項目化管理的理念。二則為項目化管理變革的進行，做出了必要的技術(shù)準備工作，使得職能經(jīng)理在向項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變的過程中，工作更加得心應(yīng)手。
同時項目專家的支持也是不可缺少的，在執(zhí)行項目的過程中他們會起到必要的指導(dǎo)和評估作用。其次，成立專門的項目化管理變革委員會，由上層領(lǐng)導(dǎo)和項目專家組成，負責將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成各種項目，并指定項目經(jīng)理將項目目標轉(zhuǎn)化為具體的項目任務(wù)，同時協(xié)調(diào)各職能部門之間的合作。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了項目化變革的形勢和氛圍，為下一步變革的進行奠定了基礎(chǔ)。
原則2：審批和傳達項目任務(wù)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)企業(yè)的資源配置情況和項目的戰(zhàn)略重要性程度，選擇項目型、弱矩陣型、平衡矩陣及強矩陣等不同的組織結(jié)構(gòu)形式，力求最有效地利用企業(yè)的資源，為項目管理提供強大的技術(shù)支持。
然后將項目任務(wù)書交給項目經(jīng)理，總結(jié)出來的項目任務(wù)清單遞交總經(jīng)理審批，在征得總經(jīng)理的支持和同意以后，選出各個項目的項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織項目團隊對整個項目按照項目管理模式進行執(zhí)行。
原則3：將企業(yè)中的工作進行分類和分級
并不是企業(yè)中所有的經(jīng)營管理工作都可以按照項目的形式進行管理。這就需要項目委員會對企業(yè)內(nèi)的工作進行分類，對于那些常規(guī)性且沒有改變的反復(fù)運轉(zhuǎn)的工作，例如原材料的采購、產(chǎn)品流水線的生產(chǎn)過程及其設(shè)備的維護和最終產(chǎn)品的裝運過程仍然按照職能型方式進行運作。而對于那些急劇變化的具有目標、期限、預(yù)算和資源約束，并且是一次性的帶有項目性特點的工作任務(wù)，可以將其轉(zhuǎn)化成各種項目進行管理。
例如用戶對于產(chǎn)品的個性化定制、新產(chǎn)品的研發(fā)過程、新產(chǎn)品的上市營銷策劃活動、企業(yè)的信息化改造工程、產(chǎn)品線的更新和改進、新廠房的建設(shè)等等都可以將其指定成項目，按照項目方式進行管理。分類出來的項目再根據(jù)其復(fù)雜程度和所涉及的范圍分為企業(yè)級、部門級和小組級。