項目是公司利潤的來源，通過公司級項目組合管理，達到公司整體項目有序開展和提高項目成功率。項目群管理是公司級重要的管理要素，就單個項目管理，一些企業(yè)還有方法和機制，因為一些重點項目，畢竟配備了最強有力的項目經理和項目核心成員，甚至是公司副總級別的領導親身做項目經理，一呼百應。但是項目群管理方式上，許多企業(yè)是有待改進的，因為其他項目經理獲得資源困難，跨部門協助一再碰壁。
項目群是公司戰(zhàn)略目標實現的載體有些公司，在某一時間點同時運行幾十個項目，面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。我們經過近十年來調研診斷中國大陸五百多家科技企業(yè)，發(fā)現中國企業(yè)在項目群管理方面主要存在以下問題：
一、 公司缺失項目組合管理機制
總是就單個項目進行立項決策評審，在一個時間段總是同時啟動太多項目，資源緊張，項目經理之間相互搶奪資源，公司的項目群管理處于混亂狀態(tài)。強勢的項目經理整天叫著缺資源，占領了公司的優(yōu)勢資源，其它項目一再延期。因為這種強勢的項目經理，往往是公司的職能領導。
二、 項目成功率低
由于要在項目過程中澄清許多客戶的問題，甚至不斷變更需求，項目計劃與控制機制失效，研發(fā)項目市場成功比例低。郭富才顧問舉例說：佛山一個家電控制器生產企業(yè)，研發(fā)人員也就是一百人左右，一年啟動上千個項目，但市場成功率不到百分之二十，大部分項目要么死在公司內部，要么死在市場上。
三、 缺失項目群管理的中樞機構
缺失項目管理辦公室PMO，各項目各自為政，各項目使用不同的管理流程、使用不同的語言，技術平臺項目與產品項目方向不一致，提前開發(fā)的技術要素不能為產品項目所使用。有些公司雖然設置了項目管理辦公室，但層次不高，往往設置在研發(fā)中心內部，而不是在公司層面設計項目管理辦公室。
四、 公司缺失一支職業(yè)化的項目經理隊伍
一些公司不著重培養(yǎng)項目經理，不把項目經理當作公司的正常崗位，讓設計主管做項目經理，由于公司職能式的管理模式，跨出部門溝通困難，項目管理形同虛設。
一些企業(yè)缺失項目經理的職業(yè)通道，員工們不愿意做項目經理。即使做了項目經理，由于職責不清晰，授權不明確，項目經理開展工作困難。
五、 公司級統一的項目管理機制缺失
一些公司，幾十個項目，各項目管理模式天馬行空，各自自有管理模式，項目之間交流各說各的話，在公司層面不能形成統一的項目管理模式，匯報點、評審點不統一。
六、 公司高層管理者不能及時了解整體項目進展情況
目前有幾十個項目在運作，但不能掌握項目宏觀，只是看到單個項目的匯報信息。甚至有公司總經理說：“我們的項目，正如一個黑箱子，需求扔進去以后就遙遙無期，好不容易等到某一天要出場了，才知道是魔鬼還是天使?！?/span>
七、 項目之間信息閉塞
不能共享一些經驗教訓，同樣失敗案例在不同項目之間重復發(fā)生。
設計成果各自項目封閉起來，也不能在項目之間共享，因此同樣功能的技術要素，在公司會有多種不同實現方式。
正如以上原因，一些公司在對單個項目建立起管理模式后，著手建立項目群管理模式。
建立公司級的項目管理機制，或者稱之為項目群管理機制，也應該從戰(zhàn)略的高度著手進行建設，進行系統化建設。建設內容包括：在理解公司戰(zhàn)略目標基礎上，建立項目群組合管理機制、組織層面管理、公司級流程與項目統一管理機制、項目經理團隊培養(yǎng)