項目群的生命周期，識別、定義，進行階段管理，每個階段過程中既要實現(xiàn)能力，又要實現(xiàn)收益，經過幾次不同的階段之后，我們實現(xiàn)了愿景之后，要去關閉這樣一個項目群，這個就是我們所說的項目群管理的整個一個全景圖。
整個項目群的過程，我們會它稱之為，最開始是識別項目群，接下來是要去定義項目群具體要做什么，實現(xiàn)什么愿景，有哪些目標，大家如何分工。再接下來我們會進行項目群的分期，第一期的項目群，或者是第一階段我們要去實現(xiàn)什么樣的能力，實現(xiàn)什么樣的收益。在這個過程中我們如何進行有效地管控，通過幾期不同的項目群之后，我們要解決的問題是，當我們所有預期的能力實現(xiàn)了，預期的收益也實現(xiàn)了之后，我們開始要逐漸地走向項目群的收尾，這個時候我們要用有效地方式去關閉我們的項目群。
Section1：愿景
這里面其中一個很重要的主題就是愿景。之前我們有提到，愿景的主題其實背后解決的問題是，我們要能夠有一個溝通和展望更美好的未來的過程，所以產生了愿景主題。
Section2：領導力和利益相關方承諾
然后我們有領導力和相關方承諾的主題，這個主題是需要我們去建立一套機制。能夠保證我們始終領導著變革，始終地關注各種不同利益相關方的要求、他們的期望，如何能夠更好地在這個變革的過程中，大家形成一個統(tǒng)一戰(zhàn)線，形成一個聯(lián)盟，讓所有的利益相關方都齊心合力，向我們共同的愿景去努力，所以要產生這樣一個機制。
Section3：收益實現(xiàn)管理
收益實現(xiàn)管理，像我們之前所說的，項目群管理是一個以收益為導向的管理模式，所以我們一定要形成一種機制，從最開始就去定義什么是收益，在項目群管理過程中看怎么樣能夠最大化地實現(xiàn)收益，以及在過程中，在這個項目成果轉化之后，如何去測量我們的收益實現(xiàn)了多少。其實是從前到后要形成一套收益管理的機制，所以這也是一個重要的主題。
Section4：藍圖設計和交付
接下來是藍圖的設計和交付。我們在之前的文章中有提到，很多時候轉型變革類的項目失敗的一個重大原因是在開始的時候就搞不清楚最后我們要實現(xiàn)的狀態(tài)是什么，所以從一開始的時候，就要有一套機制幫著我們保證把一個比較虛的愿景能夠轉化成一個大家比較容易理解的藍圖。通常我們的藍圖關心的是，未來實現(xiàn)之后的狀態(tài)下，我們用什么樣的流程，用什么樣的組織結構，我們是要去做哪些事情，用什么樣的信息，用什么樣的工具，在新的場景下進行工作。很多時候我們其實是在項目群管理的過程中要去把未來的狀態(tài)設計出來，很多時候我們也把藍圖稱之為ToBe，把我們的現(xiàn)狀稱之為As Is。所以當我們能夠準確地把To Be的狀態(tài)描繪出來的時候，其實會更清晰我們的目標是什么。
Section5：計劃和控制、風險和問題管理、質量管理
我們談到過轉型變革有一個重要的失敗的原因就是，很多企業(yè)搞不清楚自己的能力是一個什么樣的狀態(tài)，As Is在哪兒。所以在項目群管理過程中，我們會通過我們的計劃控制，通過我們的組織，通過我們的風險和問題管理，但通過這些不同的機制來保障我們如何有效地從AsIs狀態(tài)去轉化成一個To Be未來的藍圖之下的場景。我們會看到，在這里面我們的組織，我們的質量管理、風險管理、計劃和控制其實都是保障我們能夠去實現(xiàn)這樣一個重要的機制。
Section6：商業(yè)論證
還有一個我們仍然會關注的，叫做商業(yè)論證。商業(yè)論證在這里面討論的是我們必須有一套機制去計算這個收益是什么，所以商業(yè)論證在英文里，我們把它稱