如何平衡客戶、公司、項目組和領(lǐng)導(dǎo)之間的利益，保證項目組成功提供項目產(chǎn)品并使客戶滿意，是項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于來自產(chǎn)品技術(shù)本身的難度。客戶的滿意是項目是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻淖兏笫琼椖颗c生俱來的特性，項目經(jīng)理要積極面對挑戰(zhàn)，把頭從紛繁復(fù)雜的技術(shù)工作中抬起來，環(huán)顧四周，明確自己應(yīng)負(fù)的職責(zé)，認(rèn)清自己所處的位置，努力促使項目成功達(dá)到目標(biāo)，以滿足客戶需求。
有兩個項目分別由兩個項目經(jīng)理來擔(dān)任。其中，項目經(jīng)理A屬于“謙虛”型，對于客戶提出的問題，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。然而，項目進(jìn)度卻拖得較長。而且，客戶總想把所有的問題都改完再說，項目已經(jīng)一再延期。相比之下，項目經(jīng)理B顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的問題，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。不過，該項目的進(jìn)度控制得較好，基本能按期完成項目。
話剛一說完，小李就搶著說：“A比較像我。一般，在和我的一些戰(zhàn)略客戶打交道的時候，我基本是有求必應(yīng)，與客戶的關(guān)系處得如魚得水。這樣做肯定不會錯。就像前天，我連合同都寫錯了，找到客戶，人家二話沒說就同意改了。你說，如果是B的話，可能嗎？”
小王對此不以為然，“對項目經(jīng)理來說，成本、質(zhì)量和時間是最為重要的三要素。與客戶的關(guān)系當(dāng)然很重要，但也要全盤考慮項目的各要素。對于用戶的要求，應(yīng)該在有限的范圍內(nèi)給以解決，但不可以做出太大的犧牲。一味的遷就用戶將會使整個項目失敗?！?/span>
小林接著小王的話說：“當(dāng)前，國內(nèi)的項目，一般情況下是由銷售出面簽單，再由項目經(jīng)理接手后續(xù)的工作，因此客戶關(guān)系多在事前已經(jīng)搞定。發(fā)生新的情況后，可以由公司的公關(guān)部出面與用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理可以在此過程中堅持一下原則，與公司的公關(guān)部，一個紅臉，一個白臉，唱一出好戲?！?/span>
小趙反駁道：“不管怎樣，客戶才是第一位的?？蛻艨梢越o你帶來收入，也可以給你帶來更多的客戶和工作。有什么道理不多配合一下他們呢。說實話，我對B的做法蠻欣賞的，可惜行不通。因為客戶是上帝，如果照B的做法，后果會造成作一次項目丟掉一個客戶，太不劃算了?！?/span>
上面案例中提到的問題，想必不少項目經(jīng)理都經(jīng)歷過了。實際上，這個課堂中提出的問題，清晰地刻畫了當(dāng)前國內(nèi)不少IT項目經(jīng)理的尷尬境地。
1、遷就，or拒絕？
如果按B的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的設(shè)計和計劃閉門開發(fā)，很可能會由于沒有用戶的參與，使得開發(fā)出來的產(chǎn)品與用戶的需求相處甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。
對于客戶來說，達(dá)不到需求的滿足而浪費了投資，客戶的利益亦受損。事實上，客戶不滿意，則項目就不算成功，項目經(jīng)理的成績就不算好，項目組成員的辛勤勞動最后就只能落得個“沒有功勞，只有苦勞”的份。
如果按A的做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎？其實也不一定。由于需求變更，會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現(xiàn)大量的無效勞動，既拖延了進(jìn)度，也打擊了項目組的士氣。進(jìn)一步說，頻繁變動的需求也會導(dǎo)致質(zhì)量管理困難大增，測試標(biāo)準(zhǔn)和測試計劃需要隨時跟著調(diào)整。此外，項目工作往往是需要成員之間的緊密配合才能完成。頻繁的變更要求,會導(dǎo)致成員之間的協(xié)調(diào)工作變得困難，給產(chǎn)品質(zhì)量留下許多隱患。
以上所有這些問題會造成項目風(fēng)險極大地提高，項目可能會讓成員看不到未來在哪里。進(jìn)度一拖再拖，設(shè)計一改再改，“臭蟲”越來越多，士氣越來越疲，公司越來越不滿意，用戶開始越來越急。到